Андрей Калинин: «Важный вопрос: «Насколько ты доверяешь генеральному директору дочерней компании?»»

Андрей Калинин, финансовый директор «РЖД Интернешнл» и спикер четвертой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», рассказал CFO-Russia, как организовать эффективную работу территориально удаленных подразделений.

Как выбрать правильную организационно-юридическую модель удаленных подразделений?

Сделать правильный выбор организационно-юридической модели удаленных подразделений бывает сложно. Критерии выбора варьируются в зависимости от ряда факторов. Первый из них – локация удаленного подразделения: на территории РФ или за ее пределами. Наша компания имеет удаленные представительства за пределами России. Поэтому главные факторы, которые влияют на принятие наших решений – это правовое поле страны, в котором находится подразделение, его согласование с российским правовым полем, налоговые аспекты, схемы финансирования, трудовое законодательство, включающее возможность использования отечественных специалистов, либо предписывающее наём местных. Другими словами, обобщенной схемы формирования организационно-юридической модели нет. Решение о форме присутствия (открытие филиала или дочерней компании) принимается в зависимости от вышеуказанных факторов. Иногда решающую роль может сыграть всего один из них. Например, проект, который мы сейчас активно реализуем в Сербии. У нас была альтернатива в выборе открытия «дочки» либо филиала нашей российской компании. В данной ситуации ключевым фактором необходимости того, чтобы это была именно российская компания, стали условия финансирования. Поскольку источник финансирования проекта – государственный экспортный кредит Правительства Российской Федерации Правительству Республики Сербии – мы зарегистрировали именно филиал, чтобы он являлся обособленным подразделением российской компании, а значит, резидентом нашей страны, а не Сербии.

Каким образом разграничиваются полномочия между головным офисом и удаленными подразделениями?

Разграничение полномочий в нашей компании в значительной степени объясняется ее спецификой. Мы занимаемся реализацией крупных инфраструктурных контрактов, таких как строительство железных дорог. Естественно, новое подразделение открывается в стране, где происходит непосредственная реализация строительного контракта. С этим связана необходимость получения ряда строительных лицензий на территории этого государства. Ответственность за процесс строительства мы делегируем специалистам филиала. В управлении и финансовой части контракта складывается иная ситуация. Средства поступают в головной офис в Москве, поэтому все управление финансовыми потоками осуществляется через него. Филиал в данной ситуации получает ровно то количество финансовых ресурсов, которое необходимо для обеспечения хозяйственной деятельности и расчетов с субподрядчиками. Модель нашей компании в основном предусматривает работу через филиалы в различных странах. Поэтому описанное выше разграничение полномочий для нас особенно актуально, однако оно не подходит для дочерних компаний, где налаживание работы происходит с учетом требований местного законодательства, либо традиций. Например, в странах ближнего и среднего Востока возникают ситуации, когда по тем или иным причинам могут рекомендовать, чтобы компанию возглавлял местный гражданин, резидент данной страны. Столкнувшись с таким условием, нужно ответить на важный вопрос: «Насколько ты доверяешь генеральному директору дочерней компании, который не является твоим соотечественником?» Если достаточного доверия нет, обязательно прописываются полномочия руководителя «дочки», включая разрешенную сумму расходования средств, размер подписываемых договоров и т.д. Если жесткого требования нет, мы стараемся назначить генеральным директором проверенного человека. При этом принципиально важно, чтобы он понимал и учитывал культуру и ментальность российской компании.

Каким образом головной офис РЖД Интернешнл обменивается информацией и документами (поддерживает связь) с территориально-удаленными подразделениями для обеспечения их эффективной работы?

Головной офис поддерживает тесную связь с территориально удаленными подразделениями нашей компании. Для этого используются электронная почта, видео-конференции, IP-телефония. Частота видео-конференций зависит от конкретных проектов, но есть и еженедельные «планерки».

Для контроля эффективности работы территориально удаленных подразделений осуществляются регулярные командировки. Учитывая специфику деятельности нашей компании, это просто необходимо. У нас проектная работа, соответственно, график реализации того или иного проекта нужно постоянно держать под контролем. Причем это касается не только производства, но и других подразделений: финансового отдела, HR, PR, бухгалтерии, юристов. Периодичность командировок зависит от стадии проекта и от интенсивности работы над решением тех или иных задач.

Более подробно познакомиться с опытом работы «РЖД Интернешнл» и задать собственные вопросы Андрею Калинину вы сможете на четвертой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», которая состоится 4-5 июня в Москве.

Экзархо Ирина

Комментарии