Алексей Семенов: «Внутренний бенчмаркинг: быстро, дешево, надежно, практично»

Алексей Семенов, заместитель директора по экономике и финансам «Национальной Медиа Группы» и спикер четвертой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», рассказал CFO-Russia о тонкостях процесса внутреннего бенчмаркинга.

Каковы главные отличия, преимущества и недостатки внутреннего бенчмаркинга по сравнению с внешним?

Одним из наиболее точных определений бенчмаркинга, на мой взгляд, является следующее: «Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их разработок». При проведении внешнего (конкурентного) бенчмаркинга наше «искусство обнаружения» сталкивается с основной проблемой – недоступностью информации. Тогда как при проведении внутреннего бенчмаркинга данной проблемы не существует, ведь сравниваются показатели подразделений или бизнес-единиц внутри одной компании.

При сравнении компаний внутри одной Группы, мы имеем дело с уникальной ситуацией, когда вся необходимая информация о компаниях группы, в том числе работающих на одном рынке, сосредотачивается в головной структуре Холдинга и является, по сути, внутренней. Это позволяет легко получить доступ к информации, в том числе к конфиденциальным данным, а также отнимает меньше времени и ресурсов, по сравнению с другими типами бенчмаркинга.

Таким образом, коротко сформулировать преимущества внутреннего бенчмаркинга можно так: быстро, дешево, надежно, практично. Как правило, внутренний бенчмаркинг служит хорошим началом и отправной точкой для построения более детального процесса непрерывного бенчмаркинга.

В качестве недостатка следует отметить, что если впоследствии полученные результаты не используются в качестве базы для проведения внешнего бенчмаркинга, то компании рискует сохранить излишнюю сосредоточенность на своих внутренних бизнес-процессах, без оглядки на конкурентное окружение.

Какие виды внутреннего бенчмаркинга используются у Вас в Холдинге? Почему?

Прежде чем рассказать о конкретных примерах, стоит отметить, что в России использование бенчмаркинга пока еще не получило большого распространения. Это объясняется общей закрытостью российских предприятий, небольшим числом публичных компаний, а также просто нежеланием и боязнью открывать кому-либо детали своего бизнеса. На Западе же существуют целые ассоциации предприятий, заключивших соглашения о взаимном предоставлении информации о бизнесе, а также профессиональные организации, которые разрабатывают и внедряют общепринятые нормы (так называемый «кодекс») проведения процедур бенчмаркинга. Например, американская APQC (American Productivity and Quality Center), на сайте которой можно найти данный «кодекс», а также открытый перечень стандартных сравнительных характеристик (тех самых бенчмарок), который состоит из более чем 200 страниц и содержит около 1700 метрик/KPI для сравнения. В России же, большинство организаций (за исключением некоторых крупных/публичных компаний) используют для сравнения лишь «стандартные» показатели выручки и EBITDA margin. Однако, в отрыве от более детальных параметров, практически невозможно определить, за счет чего были достигнуты указанные обороты по выручке сравниваемой компании и в чем кроются истинные секреты их эффективности.

В нашем Холдинге все необходимые показатели компаний Группы регулярно отслеживаются на уровне управляющей компании. При определении набора необходимых показателей мы отталкивались, прежде всего, от стандартного принципа перехода от общего к частному, принимая во внимание уровень значимости каждого показателя и общий уровень материальности. Таким образом, начиная анализ с общих параметров маржинальности бизнеса компании, мы имеем возможность «провалиться» в более детальные характеристики: структура затрат и ее динамика, причины изменения доли основных видов затрат по отношению к выручке, показатели отдельных проектов, вызвавших отклонения и т.д. Конечно, количество сравниваемых нами показателей далеко от 1700 (на практике достаточно не более 30). Гораздо важнее, как данное количество переходит в качество. Наш опыт подтверждает, что внедрить найденные внутри Холдинга практики проще и, как правило, дешевле, чем практики, заимствованные извне. Имея общий корпоративный центр, у нас уже есть необходимый уровень экспертизы и команда, способная эффективно реализовать найденные best practicies в компаниях Группы.

Почему большая часть запланированных изменений так и не доходит до стадии реализации? Как сделать процесс поиска и адаптации новых идей непрерывным?

После анализа полученных данных, необходимо найти ответы на следующие непростые вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера?», «Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов?», «Кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить, сколько времени займет?» Действительно, наблюдать – легко, а адаптировать результаты бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать с теми же результатами в вашей компании. Здесь необходимо акцентировать внимание на том, что бенчмаркинг – это не простое копирование чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на творческом отношении к опыту лидеров в своей отрасли.

Именно такое творческое отношение к процессу крайне трудно поставить «на поток», поэтому основные проблемы по адаптации результатов бенчмаркинга, на мой взгляд, лежат в области психологии, низкой степени уверенности в своих силах. Хорошо иллюстрирует данную проблему таблица Дж. Харрингтона «До и после бенчмаркинга», в которой наглядно видно, как парадигма «Мы - хорошие» меняется на «Мы должны стать лучшими», а «Реактивные (ситуационные) улучшения» изменяются на «Проактивные (опережающие)».

Непрерывность бенчмаркинга также является одним из важнейших составляющих успеха всего процесса. Однако, на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Очевидно, что этого недостаточно, поскольку конкуренты и лидеры смежных отраслей совершенствуются непрерывно. Поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть планирование следующего проекта бенчмаркинга. Таким образом, основной рекомендацией для эффективной организации концепции бенчмаркинга, на мой взгляд, является заблаговременное планирование процесса его внедрения, а также определение основных направлений будущих исследований, сфокусированных на достижении конкретных, наиболее приоритетных целей. Например, внедрение регулярных отчетов со сравнением компаний Группы по основным бенчмаркам и анализом фактической адаптации результатов предыдущего бенчмаркинга может стать хорошим началом.

Что касается непрерывного поиска новых идей, здесь мы снова возвращаемся к вопросам психологии и корпоративной культуры. Нужно просто постараться выработать у себя эту полезную привычку. Немногие об этом вспоминают, но история утверждает, что механизм конвейера Форд «подсмотрел» на «разборной линии» скотобойни в Чикаго. А Стив Джобс, например, использовал механизм магнитного крепления зарядного шнура к своему Macbook, позаимствовав идею у японской рисоварки. Кстати, в Японии технология бенчмаркинга налажена до мелочей – многие японцы имеют привычку привозить из заграничного путешествия фотоснимки оригинальной техники, автомобилей, архитектурных объектов, чтобы местные производители могли применить этот опыт в своей стране. А какие снимки привозим из путешествий мы с вами? Думаю, вы согласитесь, что нам есть над чем задуматься.

Более подробно познакомиться с опытом работы Национальной Медиа Группы и задать собственные вопросы Алексею Семенову вы сможете на четвертой конференции «Эффективное управление финансами в холдингах», которая состоится 4-5 июня в Москве.

Экзархо Ирина

Комментарии