Андрей Мишанов: «Бизнес больше не может позволить себе терять 5-10% маржи на мошенничестве»

Андрей Мишанов, председатель ревизионных комиссий ряда вертолетостроительных заводов, генеральный директор «Мишанов и Партнеры» и спикер Седьмой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», рассказал CFO-Russia методах реагирования и оценки рисков мошенничества в кризис.

Андрей, как меняется величина рисков мошенничества в кризис?

Исходя из своего опыта я считаю, что риски мошенничества в кризис увеличивается. Это связано с несколькими факторами.

Во-первых, доходы падают, а расходы растут, многие сотрудники понимают, что скоро потеряют работу или переменную часть дохода, которая обычно зависит от результата, а, возможно, им сократили или сокращают зарплату. Кроме того, курсы валют ведут себя непредсказуемо и цены растут, как на дрожжах. Как следствие, давление обстоятельств на сотрудников усиливается и у них появляется больше стимулов для совершения мошенничества.

Второй момент – нестабильная ситуация, высокая волатильность на рынке приводят к ослаблению контроля.

И третье – сотрудники, чтобы не потерять работу, стремятся доказать свою востребованность и необходимость для компании. И ради этого, чтобы избежать потери работы и выглядеть лучше, чем есть на самом деле, они готовы мошенничать с различными цифрами, показателями.

То же самое касается контрагентов. Даже самые надежные контрагенты в условиях кризиса могут начать испытывать какие-то проблемы и пытаться компенсировать их за счет партнеров. Это касается и покупателей, которые стараются по максимуму отсрочить оплату компании, и поставщиков, которые стараются получить максимальную предоплату и пытаться манипулировать ценами даже на уже оплаченный товар.

Как оценить риски мошенничества в периоды всеобщих потрясений?

В первую очередь, тем, кто оценивает риски, нужно ответить для себя на следующие вопросы, например: Какие изменения произошли в компании? Насколько компания подвержена влиянию существующего кризиса?

После этого станет ясно, какого мошенничества стоит опасаться – внутреннего, внешнего или комбинированного.

Есть отрасли, не сильно подверженные кризису либо даже выигравшие от него. Соответственно, там риск мошенничества будет ниже. Например, в фармацевтической отрасли эти риски ниже, чем в машиностроении и торговле. Особенно велики риски мошенничества в строительстве, недвижимости, торговле, связанной с импортными составляющими или комплектующими.

Но в целом в условиях кризиса подход нужно изменить всем. Если раньше бизнес мог позволить себе терять 5-10% маржи на мошенничестве, то сейчас эти 5-10% могут быть критическими для выживания компании.

Как советуете коллегам изменить подходы к предупреждению мошенничества в условиях кризиса?

Первое, что я бы посоветовал коллегам, перестать изображать страуса, прячась от проблем. Первый шаг к лечению любой болезни - признать, что болезнь существует. После этого можно начинать лечение.

Второе - регулярно проводить оценку риска мошенничества, пересматривать контрольные процедуры на предмет того, насколько они адекватны в текущей ситуации. В нынешних условиях это нужно делать чаще, чем в тучные времена. Возможно, в некоторых случаях, например, тех которые связаны с валютными операциями, требуется проводить ревизию контрольных процедур ежемесячно. В каких-то областях это может быть ежеквартально, раз в полгода.

Важную роль играет вовлечение собственников бизнеса в управление компанией. Это тоже позволяет снизить риск мошенничества со стороны персонала. Собственник встает непосредственно у руля бизнеса, как это было в случае с рядом компаний в 2009 году. Это снижает вероятность того, что менеджмент будет совершать мошеннические действия внутри компании.

Кроме того, нужно усилить контроль, активизировать работу служб внутреннего аудита или специализированных служб по выявлению мошеннических действий и их предупреждению.

Как это сделать на практике?

Я бы не стал выделять какой-то специфический способ оценки. Я бы рекомендовал коллегам создать чек-лист, в котором прописал бы индикаторы. Такими индикаторами могут быть: «На фирме планируется значительное сокращение сотрудников», либо «Сокращаются зарплаты сотрудников», «Фирма не будет выплачиваться премиальные» и другие. Все, что создает для сотрудников стимулы для совершения мошенничества.

Про возможности, я говорил ранее.

Если коллеги из дирекции по персоналу еще не проводят оценку лояльности персонала компании, удовлетворенности персонала своей зарплатой, своим положением, это необходимо провести. Это упражнение очень полезно для понимания, могут ли сотрудники найти оправдание мошенническим действиям. Зачастую собственники и топ-менеджеры за счет кризисных явлений пытаются оправдать свои ошибки или заработать дополнительную прибыль, в том числе некорректным образом. Важно помнить, что персонал не слепой, не глухой и, конечно же, не тупой. Ваши сотрудники это видят. А, так как тон задается сверху, если собственники и топы начинают мошенничать, персонал также считает для себя возможным совершать мошеннические действия.

Исходя из полученных ответов и ситуации, можно понять, насколько велика вероятность совершения мошенничества со стороны ваших сотрудников.

Для оценки рисков внешнего или комбинированного мошенничества проведите переоценку поставщиков, подрядчиков и покупателей. Поставщикам и покупателям можно присваивать разные рейтинги надежности (кредитные рейтинги). Эти рейтинги нужно пересматривать исходя из текущего положения дел у контрагентов. Посмотрите показатели контрагентов, каково положение в их отраслях.

Тут уже больше работы для рыцарей плаща и кинжала или корпоративной контрразведки. Работа заключается в анализе информации из различных источников. Например, можно провести неформальные переговоры с сотрудниками контрагентов, с которыми есть дружественные отношения, чтобы понять какова действительно ситуация в их компании.

Следует помнить, что в кризис возрастает вероятность кражи сотрудниками клиентской базы и увода клиентов. Это можно предотвратить, удерживая ключевых компетентов, либо выстраивая систему таким образом, чтобы уход сотрудника не привел к потери контрагента.

Как отличается кризис 2015 от кризисов 1994, 1998, 2004, 2008 годов с точки зрения риск-менеджмента?

На 80% все кризисы одинаковы. Меняются только причины возникновения этих кризисов и реакция людей. А последствия сходны: для кого-то – это путь жизни, а для кого-то путь смерти. Все зависит от способности компании использовать заложенные в каждом кризисе возможности.

Задать свои вопросы Андрею Мишанову вы сможете на Седьмой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая пройдет 26-28 марта в Москве.

Нина Данилина