Ирина Смешкова: «Основная сложность при организации АЦО – человеческий фактор»

Ирина Смешкова, руководитель административного центра обслуживания Метро Кэш энд Керри и спикер Седьмой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», рассказала CFO-Russia об основных этапах запуска административного центра обслуживания (АЦО) в ритейле.

Ирина, расскажите, пожалуйста, как вы создавали АЦО в Метро Кэш энд Керри? Каковы основные этапы?

Первый этап — согласование стратегии создания АЦО, его целей и задач на совете директоров. Второй этап — выбор локализации будущего центра обслуживания. Мы рассматривали 5 городов по следующим критериям — средняя заработная плата, количество вузов, стоимость аренды, близость к Москве для контроля на этапе запуска. По совокупности факторов выбрали Ярославль.

Пока искали помещение в Ярославле, начали прописывать регламенты работы будущего АЦО — как он будет взаимодействовать с торговыми центрами, фронт-офисом, отделами экспертиз. Собрали кроссфункциональную команду — по одному представителю из экспертных отделов (отделов заработной платы, льгот и компенсаций, отдела по оргструктурам и т. д.). Раз в неделю на общих встречах обговаривали технические возможности проекта, что и как будем согласовывать в электронном виде, кто за что ответственен и какая степень подтверждения нужна для каждого мероприятия. За 2 месяца мы прописали все регламенты, просчитали, сколько нам нужно оборудования на 30 сотрудников, оснастили офис функциональными устройствами нового образца, чтобы у нас была возможность обмена документами на сетевом ресурсе.

В октябре 2013 года запустили пилот проекта — перевели 6 московских магазинов на сервисное обслуживание. За два месяца мы поняли, как это работает, какие трудности могут возникать с удаленными магазинами, как мы их будем решать, внесли необходимые корректировки в шаблоны документов.

В декабре 2013 у нас появилось здание в Ярославле. Тогда же первые пять сотрудников прошли двухнедельную стажировку в Москве и приступили к работе.

Сейчас в штате АЦО 28 человек. Мы оптимизировали скорость работы, автоматизировали процессы. На одного представители АЦО приходится 1500 штатных сотрудников. Это нормальная нагрузка

Какие показатели работы АЦО, экономическая выгода для компании?

Первостепенной нашей задачей было — разгрузить HR-специалистов. Примерно 70% их рабочего дня составляла работа с электронной базой. Наше подразделение взяло на себя занесение данных по зарплате и некоторые другие операции и высвободило примерно 13% из этих 70% уже на этапе дублирования функций.

Мы зафиксировали большой прогресс при расчете зарплаты. Сейчас гораздо меньше ошибок по предварительному расчету. Существенно уменьшились риски налогообложения, ввода корректировок задним числом (когда сумма меняется, а год закрыт).

За год мы привели в соответствие кадровую политику. У нас стандартизированные заработные платы — пакет компенсаций на каждую должность. Раньше мы не всегда могли отследить, какие надбавки и премии получали сотрудники в отдаленных регионах. Сейчас все надбавки проходят через нас. Если это не соответствует политике и нет дополнительных согласований, надбавка не будет установлена.

Экономическая выгода от АЦО для компании огромная. Мы некоммерческое АЦО, не берем за наши услуги денег и находимся в штате Метро Кэш энд Керри. Мы подсчитали, в какую сумму обходится наше подразделение в год и разделили на количество торговых центров, которые мы обслуживаем. Вышло порядка 200 тыс рублей в год, что составляет незначительную часть от прибыли каждого магазина. Если разделить сумму на стоимость одного HR-специалиста на местах, которого бы приняли под этот функционал, то он бы обошелся нам в 14 тыс. рублей в месяц.

Мы начинали с нагрузки 1000–1100 штатных сотрудников на одного специалиста ОЦО. Сейчас показатель доходит до 1500 человек. И остается резерв времени для выполнения других задач подразделения. Мы сократили скорость обработки информации в 2 раза за год. Скорость увеличилась за счет того, что ежедневно сотрудник выполняет одни и те же манипуляции.

Количество ошибок замерялось по итогам предварительного расчета заработной платы. Если раньше система выдавала 20–30 ошибок на страну, то сейчас — 1–2, которые мы исправляем в течение 5 минут.

У нашего подразделения есть дополнительные обязанности по отчетам. Мы помогаем отделу заработной платы готовить отчеты в пенсионный фонд. К определенному числу мы проверяем наличие всех снилсов и другой необходимой информации. Если где-то чего-то не хватает, запрашиваем эту информацию и вносим ее в базу. Отдел заработной платы формирует на базе готовой информации отчет и подает его в пенсионный фонд. Раньше им приходилось самим выверять информацию, запрашивать регионы. Мы значительно упростили эту задачу.

Какие основные сложности при создании административного центра обслуживания?

Основной сложностью стал человеческий фактор. Думаю, многие компании с ним столкнутся при таких изменениях. Как бы тщательно мы ни продумали все детали, каким бы успешным ни был пилот, сопротивление сотрудников вызовет сложности.

Например, многие сотрудники на местах не хотели переходить на электронный документооборот, пытались все печатать на местах вручную. Очень долго шла негативная обратная связь — не такие типовые документы загружены в систему, выглядят они не так. Каждую неделю первые полгода я проводила онлайн-встречи с отдельным регионом, разбирала каждую жалобу, претензию.

Вывод — уже на этапе разработки проекта нужно вовлекать в него представителей ключевых функций. Особенно тех, чей функционал будет передан в административный центр обслуживания.

Более подробно познакомиться с опытом Метро Кэш энд Керри и задать собственные вопросы Ирине Смешковой вы можете на Седьмой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится в Ярославле11-13 марта 2015 года.

Комментарии