Отчет о Пятой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие» (день 2-3)

19-21 марта 2014 года в Будапеште состоялась Пятая международная конференция, посвященная созданию и развитию Общих центров обслуживания (ОЦО).

Среди спикеров конференции были Магдалена Допиерала-Бозе, управляющий директор IBM ISSC, Арман Анжели, президент Международной ассоциации институтов финансовых руководителей Европейского отделения (IAFEI EMEA), Атилла Суайда, президент Венгерской ассоциации аутсорсинга и услуг, Николай Злыгостев, налоговый консультант и экс-руководитель налогового департамента X5 Retail Group, Анна Дудник, начальник отдела организационного развития МТС и другие представители многих известных компаний.

Во второй день конференции участники посетили IBM ISSC (Integrated Systems Solution Corp), Общий центр обслуживания компании IBM, расположенный в Будапеште. Экскурсия на ОЦО позволила посмотреть изнутри на работу этой структуры и получить практический опыт развития Общих центров обслуживания.

Затем состоялась экскурсия по Будапешту, одному из старейших и красивейших городов Европы.

Третий день конференции открыла Марина Хазова, директор ММК-Учетный центр, выступив с докладом «Контроллинг учетных функций».

По ее словам, в ОАО «ММК» в 2007 году успешно реализован проект по постановке системы внутреннего контроля за финансовой отчетностью (СВКФО) в соответствии с законом Сарбейнса-Оксли. Система внутреннего контроля за финансовой отчетностью внедрена с целью обеспечить руководство Группы ОАО «ММК» и внешних пользователей достоверной финансовой отчетностью, которая соответствует требованиям применяемых международных стандартов (МСФО)».

Основываясь на собственном опыте, Марина рассказала об основных факторах возникновения риска недостоверного составления финансовой отчетности и привела примеры предотвращающих риски контрольных процедур. «Основным фактором недостоверного оставления финансовой отчетности является несвоевременное и неправильное оформление первичных документов. Для предотвращения этого процесса требуется строгий контроль за разработкой и утверждением регламента о порядке документооборота и оформлении первичной документации (формы, сроки предоставления). Второй фактор риска – наличие объектов инвентаризации, не соответствующих учетным данным. В данном случае необходимо периодическая проводить инвентаризацию для того, чтобы в учете отражались фактически существующие запасы, и осуществлять анализ расхождений и при обнаружении их незамедлительно устранять».

Следующим выступил Аттила Суайда, президент Венгерской ассоциации аутсорсинга и услуг (Hungarian Outsourcing Association), с докладом: «Переход к модели глобального ОЦО: отказ от разрозненных ОЦО в пользу одного многофункционального центра».

По словам Аттилы Суайда, «Единый центр обслуживания - это больше чем просто централизация или консолидация деятельности в одном месте. Это управление деятельностью как бизнесом и предоставление услуг потребителю по конкурентно-способной цене и с разумным соотношением время-качество. Передача регулярно повторяющихся процессов из бизнес-единиц в Единый центр обслуживания позволяет освободить бизнес-единицы от рутинной работы, дает им больше свободного времени для фокусирования на выполнении своих задач и улучшении показателей».

Ольга Цыплакова, директор Федерального административного центра СК «Цюрих», рассказала об улучшении операционных результатов благодаря сокращению затрат.

Вначале своего выступления она вкратце описала основные этапы развития центра: «Монофункциональный центр был запущен в 2009 году, в 2010 году мы начали разрабатывать концепцию многофункционального центра, занялись внедрением SLA системы KPI мотивации. В 2011году функции начали расширяться. В 2012 мы пересмотрели и оптимизировали некоторые процессы и систему KPI, разработали и внедрили программы нематериальной мотивации, запустили проект по контролю качества. В 2013 мы начали разрабатывать такую концепцию ОЦО, которая бы работала напрямую с посредниками, продолжили развертывание новых функций в центре, а в 2014 году запустили программу контроля уровня удовлетворенности клиентов и посредников».

Далее спикер сравнила недостатки и преимущества моно- и многофункциональных ОЦО.

«Каждый из разновидностей ОЦО имеет свои преимущества и недостатки. Например, в моно-функциональных Общих центрах обслуживания не всегда просто удерживать персонал, повышать производительность процесса, влиять на его качество. Зато довольно просто управлять ресурсами, выстроить прямолинейную систему мотивации, и добиться повышения производительности функции.

К недостаткам много-функциональных ОЦО относятся сложная система управления, сложность автоматизации и обеспечение программы «непрерывности бизнеса». Однако такие Общие центры обслуживания имеют серьезные преимущества. Например, в них легче удержать персонал благодаря быстрому построение «карьерной лестницы» и постоянному развитию».

По словам Ольги, за время существования ОЦО, удалось повысить прозрачность процесса, ответственность и KPI`s сотрудников, стало легче управлять производительностью (рост от 20 до 35%), качеством, рисками и затратами.

В заключение она сказала о том, что требуется для успешного функционирования ОЦО:

• непрерывность процесса в ОЦО;
• матрица полномочий (SOD);
• автоматизация документооборота и системы отчетности ОЦО;
• процедура добавления функций;
• система контроля качества».

Анна Дудник, начальник отдела организационного развития в Блоке по управлению персоналом ОАО «Мобильные Телесистемы», поделилась критериями оценки качества работы единых центров обслуживания.

«Для улучшения качества в компании МТС были разработаны регламенты процессов и стандарты, регламентирующие сроки выполнения, операций, график документооборота. В комитет по качеству предоставления услуг была введена должность Service Manager: обратная связь в форме претензий, внешние и внутренние аудиты и проверки. Оценка работы сотрудников выполняется по бонусным планам, то есть мы ставим индивидуальные количественные и качественные задачи для каждого сотрудника.

Что касается критериев оценки качества предоставления услуг ЕЦО, то они связаны с целями его создания. Так, удовлетворенность внутренних клиентов, участников учетных процессов уровнем сервиса, определяется путем оценки по мониторингу замечаний и предложений, направляемых для комитета по качеству. К ним относятся динамика признанных замечаний, контроль выполнения мероприятий по улучшению сервиса».

Также спикер рассказала о важности мнения сотрудников: «Нужно регулярно проводить мониторинг замечаний функциональных подразделений, так как на основании анализа результатов мониторинга:

• принимаются решения о степени ответственности ЕЦО за ситуации, вызывающие неудовлетворенность;
• определяется критичность и существенность влияния выявленных недостатков на бизнес-процессы компании;
• принимаются решения об изменении существующих бизнес-процессов, контрольных процедур и методологии и об автоматизации учетных систем;
• даются рекомендации по совершенствованию системы качества услуг».

Фотоотчет конференции

Отчет о первом дне конференции

Комментарии