Дмитрий Покалюхин: «Как повысить эффективность планирования в условиях неопределенности»

Второй день конференции «Корпоративное бюджетирование- 2014» открыл Дмитрий Покалюхин, финансовый директор Adidas Group в России, мастер-классом «Как повысить эффективность планирования в условиях неопределенности».

Для начала Дмитрий ответил на вопрос, чем планирование в условиях неопределенности отличается от планирования в условиях экономической стабильности.

Первое, на что обратил внимание спикер, это изменение системы бюджетирования в ситуации неопределенности. «Показатели и выполнение поставленных задач в компании тесно связаны с системой мотивации. Мы говорим о важности этого фактора для сбалансированной работы фирмы. Но в нестабильной ситуации такой подход может стать проблемой. Взять менеджеров по продажам. У них мотивация зависит от продаж. Мы заявляем, что для нас не важны внешние факторы. Нужно поднимать продажи любой ценой. Однако не обращать внимания на внешние факторы нельзя. Если у менеджеров по продажам запланирован рост на 20%, а в это время рынок падает на 20%, то велик риск, что как бы они не напрягались, им не удастся достичь желаемого».

Второй важный момент - внутренняя политика компании и необходимость ее корректировки в период нестабильности. «Внутренняя политика – это политика взаимоотношений с нашими инвесторами, акционерами и т.д. Если бюджет был построен по принципу «нам спустили сверху», «как сделать так, чтобы пообещать инвесторам, что их акции не упадут», «как сделать так, чтобы нам дали кредит сегодня, а завтра посмотрим», то его срочно нужно перестраивать».

«Важную роль играет образование акционеров и инвесторов, которые должны понимать, что происходит. Лучше изначально сформировать правильные ожидания относительно того, что сейчас представляет собой рынок, что происходит у конкурентов, что происходит с макроэкономикой, что мы делаем внутри компании для того, чтобы нивелировать эти негативные факторы. И даже если этот реалистичный план отличается от того, о котором мы говорили 3 месяца назад, гораздо лучше признать это сейчас, а не расплачиваться через год ценой упавших акций за то, что мы его не выполнили».

Следующий вопрос, который раскрыл Дмитрий Покалюхин, – какие инструменты на практике применяет компания Adidas Group в России при подготовке бюджета. Дмитрий достаточно подробно описал все инструменты, уделив особое внимание новому подходу к долгосрочному планированию. «Как быть с долгосрочным планированием в условиях неопределенности? Не хочу разочаровывать инвесторов, но в условиях нестабильности долгосрочное планирование становится эфемерным. Оно, конечно, нужно, но скорее на уровне стратегии и качественных показателей. Если мы говорим о финансовом планировании на долгосрочной основе, то это трата времени финансового отдела. Может быть, это провокационная мысль и с ней не все согласятся, но с другой стороны, посмотрим на историю нашей компании. Нам довелось «поучаствовать» в трех кризисах. Поэтому я могу с уверенностью сказать, что долгосрочный план, который у нас был «до», и который у нас стал «после» – это два разных плана. Это не означает, что после каждого кризиса мы падали и потом поднимались с колен, нет. За последние 13 лет компания показывает стабильный рост. Но, тем не менее, любой долгосрочный план «до» очень сильно отличался от долгосрочного плана «после». Его отличия заключаются в изменении стратегии. Например, в 2008 году мы почти полностью отказались от оптового бизнеса. Был сделан поворот к собственной рознице. Так что долгосрочные планы важны, но в условиях нестабильности я бы рекомендовал работать с ними очень осторожно».

Этот тезис вызвал живой отклик у публики. Был задан вопрос: «Осталось ли сегодня долгосрочное планирование в вашем дивизионе? И если осталось, то каков его срок?»

Дмитрий Покалюхин ответил следующим образом: «Да, осталось, но оно несколько видоизменилось. Мы сейчас работаем над новой стратегией, которая полностью исключает цифры. Это стратегический план компании. В нем прописано, что мы собираемся делать с продуктами, с людьми, с брендом и т.д. Финансовый план – это отдельный документ. Он расписан до 2016 года. И так же, как и бюджет на год, имеет 3 сценария. Но, несмотря на это, мы рекомендуем не принимать каких-то радикальных стратегических действий на основании этих цифр. Как выяснилось, принятие важных стратегических решений возможно и без них».

Особое внимание докладчик уделил проблеме минимизации рисков при подготовке бюджета в современной ситуации. Множество примеров из практики показали, насколько важно учитывать все факторы при построении бюджета.

«В ситуации неопределенности меняются тренды. Например, в розничном бизнесе так называемый период отпусков - с августа по сентябрь - традиционно период самых высоких продаж. Существуют определенные тенденции поведения спроса в этот отрезок времени, проверенные годами. В этом году спрос повел себя по-другому. В некоторых компаниях чуть лучше, в некоторых – чуть хуже, но явно по-другому. Можно ли было это прогнозировать и запланировать? Теоретически, да. Но практически об этом тренде стало известно уже по факту. В связи с этим любые даже сделанные в начале августа прогнозы оказались некорректными».

Дмитрий Покалюхин отметил, что для минимизации рисков в компании очень важен риск-менеджмент.

«Риск-менеджмент начинает играть очень серьезную роль в условиях экономической нестабильности. Приведу пример. Уже 5 лет, как у нас в компании появилась функция риск-менеджмента. Ежеквартально мы фиксируем все наши риски, составляем план по улучшению ситуации, по управлению этими рисками и делаем прогноз. После этого мы отправляем документы в штаб-квартиру. Скажу вам честно, за последние несколько лет я максимум раз в год смотрел отчеты риск-менеджера. Я верил ему на 100%, поэтому без моего обязательного просмотра план отправлялся в штаб квартиру. Подход был формальным и не слишком глубоким. Последний отчет по рискам я прочитал и проверил несколько раз и могу заверить, что подход стал более серьезным, практичным, с четкой оценкой. Весь финансовый отдел был вовлечен в его подготовку, расчеты, оценку рисков и прогнозы того, что может произойти с компанией, прибылью и продажами, если реализуется тот или иной сценарий. Например, риск санкций. Мы немецкая компания, поэтому он стал для нас жесткой реальностью. Мы не только прописали этот риск, но и продумали несколько сценариев наших действий, если с нами поступят так же, как с яблоками».

Важным пунктом минимизации рисков можно считать новый подход к планированию бюджета.

«Что меняется в планировании в условиях неопределенности? Роль сценариев стремительно возрастает. Сложно говорить о подготовке одного бюджета. «Бюджет на следующий год», - это понятие, потерявшее смысл. Для меня существуют три сценария: хороший, плохой и тот, к которому мы стремимся. Хороший (оптимистичный) – это тот, на который мы надеемся. Плохой (пессимистичный) - план действий при неожиданном появлении негативных факторов. Но компания ориентируется на реалистичный сценарий. Такая расстановка помогает более гибко и быстро реагировать на изменения».

Кроме этого, Д. Покалюхин обратил внимание на важность подготовительного периода планирования.

«Во время подготовительного этапа нужно изучить все предпосылки, внутренние и внешние факторы. Вы должны их точно определить, чтобы, если что-то пойдет не так, вы быстро смогли понять, что именно не соответствует плану, и адаптироваться к этим изменениям».

«Что касается влияния валютного курса, то мы его учитываем отдельным пунктом, над которым работает целая команда специалистов. Так как в ситуации неопределенности очень важно понимать, что происходит по бизнес-причинам, а что по причине изменения курса валют».

В заключение мастер-класса Дмитрий Покалюхин рассмотрел перспективы развития розничной торговли в России в 2015 году. Прогноз в целом оптимиситчный: ритейл будет расти медленнее, чем в прошлые годы, но все же будет расти. Спикеру был задан вопрос: «При планировании продаж вы исходите из текущей ситуации и текущих возможностей вашего отдела продаж или вы пытаетесь спрогнозировать рынок, потребительскую активность? Какими инструментами вы пользуетесь, чтобы мониторить эту потребительскую активность и прогнозировать ее?»

«Мы мониторим рынок и прогнозируем потребительскую активность. Конкретных инструментов здесь нет. Что делаем? Во-первых, мы собираем информацию о том, как ведут себя конкуренты. Во-вторых, активно сотрудничаем с компаниями, которые измеряют трафики в торговых центрах. То есть мы получаем информацию о ситуации в нашей компании и о рынке в целом. Спрогнозировать, что будет через год сложно, поэтому пользуемся некоторыми отчетами, исследованиями, над которыми работают разные специализированные компании. Что касается непосредственно наших действий, то у нас есть отличная команда - математики, которые умеют строить финансово-математические, экономические модели на основании теории вероятности, математической статистики и т.д. Именно они создают разного рода прогнозы на основании большого массива статистических данных. Насколько прогнозы сбываются? Я скажу так: чем короче горизонт, тем точнее прогноз продаж. Например, на месяц специалисты прогнозируют продажи с точностью до 98%».

В заключение своего выступления Дмитрий Покалюхин еще раз подчеркнул, что кризис – это возможность, главное – правильно ее оценить.

Текст: Ирина Экзархо

Комментарии