Евгений Ларин, Metra Group, о методологии управленческого учета девеломпента жилья

Евгений Ларин, финансовый директор Metra Group и спикер Третьего форума финансовых директоров строительной отрасли, рассказал CFO-Russia о тонкостях управленческого учета девелопмента жилья.

Каковы основные особенности управленческого учета девелопмента жилья?

Основная особенность ведения управленческого учета жилья связана с тем, что при заключении договора долевого участия в строительстве девелопер, строго говоря, не может признать данную заключенную сделку в качестве выручки, потому что в этот момент не может передать покупателю сам объект. Ведь дом не построен, не сдан ГК. То есть нет самого объекта, а значит нет возможности передать контроль, выгоды, риски, связанные с его владением.

Аналогичная ситуация с признанием себестоимости. Заключая договор долевого участия, девелопер, находится в середине стадии строительства, и до конца не понимает полную себестоимость строящего объекта. Единственное, что можно более-менее оценить - это текущие управленческие затраты на ведение проекта и коммерческие расходы на реализацию каждой конкретной квартиры.

Тем не менее, нужна управленческая отчетность, которая бы показывала эффективность реализации проекта в данном отчетном периоде и позволяла принимать управленческие решения по улучшению экономических показателей проекта. Предлагаемая мною методология ведения управленческого учета разработана именно для этих целей. Использование данной методологии в течение нескольких последних лет позволило усовершенствовать ее и на практике учесть нюансы, с которыми сталкивается застройщик в ходе девелопмента жилого проекта. На конференции я расскажу коллегам об этой методологии подробно.

Есть ли тонкости донесения управленческого учета до акционеров?

Акционерам важен не сам управленческий учет, а та информация, которую он дает, то есть управленческая отчетность. Тем не менее, в начале необходимо один раз согласовать принципиальные подходы, формат, объем предоставляемой информации, что называется «договориться о терминах». Это позволит впоследствии, пользуясь единым инструментарием, тратить время только на обсуждение результатов работы компании.

Важно понимать, что акционеры наняли команду топ-менеджеров в том числе для того, чтобы уделять управлению компанией минимальное количество времени, оставляя за собой только стратегические вопросы. Кроме того нередко акционеры имеют одновременно несколько бизнесов, в том числе разных по своей отраслевой специфике. Поэтому управленческая отчетность должна быть емкой, то есть краткой и содержательной одновременно. Информация должна быть в привычном формате (чтобы иметь возможность сравнивать некоторые показатели с другими бизнесами), в некоторых моментах полезно ее делать наглядной. Всегда должны быть выводы, а иногда предложения, например, если требуется стратегическое решение. При этом всегда надо быть готовым к тому, что акционеры могут остановиться на каком-то вопросе более детально, поэтому докладчик должен знать представляемую отчетность очень подробно.

Что посоветуете учитывать коллегам по отрасли при составлении управленческой отчетности?

Управленческой отчетностью пользуются не только финансисты, но и акционеры, генеральный директор и другие топ-менеджеры. Поэтому важно услышать мнение коллег о том, что они хотят видеть, в каком виде, согласовать принципиальные подходы. На это может уйти достаточно много времени и сил. Однако это залог того, что в будущем к выпускаемой финансовым департаментом управленческой отчетности будет больше доверия, а самой отчетностью будут активно пользоваться коллеги для решения своих менеджерских задач.

При выработке принципиальных подходов составления управленческой отчетности важно исходить из бизнес-логики. Надо быть готовым, что иногда для этого придется аргументировано убеждать коллег. Пример из сферы девелопмента. Застройщику перед запуском проекта необходимо понести первоначальные расходы, связанные с определением лучшего способа использования земельного участка с учетом его категории, разрешенного вида использования, нормативов градостроительной политики, маркетинга и прочего. Нет никакой гарантии, что в итоге проект будет реализован и данные расходы окупятся в будущем, поэтому логично данные расходы рассматривать как убытки текущего периода. А капитализировать расходы можно будет только после того, когда стала очевидной техническая осуществимость проекта, желание и возможность компании его реализовать.

Организация ведения управленческого учета должна быть не слишком трудоемкой и не должна тормозить бизнес-процессы. Поэтому полезно периодически анализировать эффективность процесса ведения управленческого учета. Например, в процессе внедрения управленческого учета по упомянутой ранее методологии мы столкнулись с рядом сложностей. Поэтому в результате слишком трудоемкие вещи упростили либо переработали инструментарий, неактуальные – упразднили. В глобальном смысле важно не мешать коллегам работать. Я бы даже сказал стараться работать незаметно для них – в хорошем смысле слова.

Более подробно познакомиться с опытом методологии ведения управленческого учета и задать собственные вопросы Евгению Ларину вы можете на Третьем форуме финансовых директоров строительной отрасли, который состоится 26-27 февраля 2015 года в Москве

Комментарии