«Roadmap» эффективности бизнеса: бюджетирование

Бюджет – это инструмент для компаний с низкой мотивацией персонала на эффективность. Вы спросите, почему?

Бюджет, хотя и формируется на период, все же является фотографией видения бизнеса менеджментом компании в конкретный момент времени. В этом его и сила, и слабость. Сила состоит в том, что бюджет пресекает очевидную неэффективность, слабость – в том, что бюджет губит инициативы по дальнейшему повышению эффективности бизнеса.

Мы в re:StoreRetailGroup сейчас обсуждаем отказ от классического бюджетирования и готовим переход на beyondbudgeting. Тем не менее классический бюджет – это эволюционный этап в развитии компании, который, как показывает наш опыт, нельзя миновать, как нельзя начать взрослую жизнь, миновав юношество. Большинство компаний нуждается в жестком централизованном контроле за исполнением единожды согласованных и утвержденных показателей – и важно уметь это делать с максимальной пользой для бизнеса.

Каким должен быть бюджет, чтобы приносить пользу бизнесу?

• Бюджет должен давать критерии эффективности/неэффективности использования ресурсов компании

Показатели из бюджета должны стать критериями при принятии решений об эффективности/неэффективности использования ресурсов. Для этого надо понимать, какие решения являются ключевыми для бизнеса. Применительно к рознице такими решениями будут введение/выведение товарной группы из товарной матрицы, открытие/закрытие магазина, начало/окончание работы с брендом и т.д. Это решения, которые определяют направления расходования ресурсов компании. Эффективность использования ресурсов не должна быть ниже, чем в бюджете.

• Бюджет должен давать критерии эффективности/неэффективность работы отдельных подразделений и служб компании над достижением ключевого показателя бизнеса

Бюджет информирует подразделения и службы компании об ожидаемых результатах. Важно, чтобы под бюджетные показатели у каждого подразделения была программа мероприятий и понимание, как ежедневная работа отражается на исполнении показателей, заложенных в бюджете этих подразделений и служб.

• Бюджет должен согласовывать работу отдельных подразделений.

Согласование происходит как в процессе составления бюджета, так и последующего его исполнения. Если согласование отсутствует, то бюджет будет либо не соблюден, либо отдельные бюджетные показатели будут достигнуты в ущерб другим.

• Бюджет должен мотивировать персонал в соответствии с вкладом в достижение ключевого показателя

В компаниях часто забывают одну истину: «где нет заинтересованности – нет и результата».

• Бюджет НЕ должен отвлекать от бизнеса нефинансовые подразделения
• Бюджет НЕ сдерживать инициативы подразделений по увеличению доходов и сокращению расходов

Как этого добиться?

1. Надо грамотно закрепить в бюджете ответственность

• Бизнес должен быть вовлечен в планирование и исполнение бюджета.
• Финансовая структура должна быть отражением сложившейся структуры ответственности; ответственные должны иметь реальную возможность влиять на исполнение бюджета.
• Держатели бюджетов должы быть прямо заинтересованы в исполнении своих бюджетов.

2. В бюджете должны быть корректные цифры

Должны быть KPI, которые информируют службы об ожиданиях акционеров, утверждённых в стратегии, и нацеливают на их достижение.

3. Надо четко прописать алгоритмы бюджетирования

«Никто не должен изобретать алгоритм бюджетирования из итерации в итерацию». Алгоритмы должны предложить бизнесу финансисты. Финансисты согласуют корректность алгоритмов с ответственными за отдельные бюджеты и статьи бюджета лицами.

Также подразделения и службы должны только выверить составляющие отдельных расходных статей – таких, как цена ресурсов, нормы потребления ресурсов и драйвера бизнеса. Далее по заранее определённому алгоритму забюджетировать статью. Именно с ними (ценой ресурса, нормой потребления ресурсов и т.д.), а не со статьей придётся работать подразделениям и службам – повышать эффективность бизнеса, – покупая ресурсы дешевле, экономя на их потреблении и получая большую отдачу на потраченные ресурсы.

Бюджетные показатели должны следовать за бизнесом – гибко пересчитываться при изменении драйверов бизнеса. В случае розничной компании маркетинговый бюджет может быть ограничен процентом от выручки: меняется выручка – меняется размер маркетингового бюджета; открыли десять дополнительных магазинов – финансовый директор может нанять дополнительного сотрудника в бухгалтерию.

Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group

Предыдущая колонка Романа Борисова

Комментарии