«Road map» эффективности бизнеса: персонификация задач

Чтобы выбранная re:Store Retail Group бизнес-модель (о ней я писал в предыдущей колонке) заработала, мы декомпозировали ключевые показатели (EBITDA, рентабельность продаж по EBITDA, рентабельность продаж по чистой прибыли и отдача на вложенный капитал) до уровня отдельных подразделений.

К примеру, за финансовым отделом мы закрепили ответственность за оборачиваемость денежных средств, средневзвешенную процентную ставку по кредитному портфелю, долю расходов на банковские комиссии в выручке, фонд оплаты труда финансовых специалистов и эффективную ставку по налогу на прибыль. Поскольку в re:Store Retail Group бюджеты уточняется ежеквартально, новшества удалось быстро «обкатать». Спустя три месяца пришли к выводу, что выбранные ключевые показатели эффективности (KPI), связывающие стратегию и тактические задачи для менеджмента, неудобны для целей бюджетирования и исполнения бюджета – слишком они укрупненные. Из-за этого мы не понимали, какие меры должны предпринимать руководители подразделений изо дня в день, чтобы выйти на заданные показатели. Пришлось KPI детализировать до нормативов, обязательных к исполнению конкретными специалистами, – то есть, до стоимости приобретения ресурсов, норм их расходования и отдачи от использования.

Например, показатель «Доля расходов на банковскую комиссию в выручке» складывается из долей затрат на инкассацию, эквайринг и расчетно-кассовое обслуживание. Сотрудник бизнес-единицы, отвечающий за взаимодействие с банками по вопросам оплаты товаров дебетовыми и кредитными карточками, не способен повлиять на выручку, но может выбрать банк с более низким издержками на обслуживание. Отсюда один из его нормативов – банковский тариф за эквайринг. К примеру, сейчас он не должен превышать 1,35% от выручки эквайринговых продаж. Нормативом отдачи от использования ресурсов для магазинов сети стала норма операционной прибыли (operational profit), которая распределяется по магазинам в зависимости от площади магазинов. Она должна покрывать расходы центров затрат, а также обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли. С каждым магазином стараемся работать индивидуально, анализируя, при каких значениях выручки, рентабельности выручки по валовой марже и ставке арендной платы он сможет достигнуть нормативной операционной прибыли (operational profit). Найденные значения закрепляем в виде плана-задания. Сотрудникам проще следовать своим «маленьким» нормативам, чем ориентироваться на KPI подразделений.

В реализации компонент работы с эффективностью помогают традиционные инструменты финансиста: стратегическая модель, бюджетирование, управленческий учет и отчетность, KPI, контроли. Но это всего лишь инструменты, которые сами по себе не приносят пользы бизнесу – они должны быть востребованы менеджментом. Это надо четко понимать.

Эффективность же самих инструментов зависит от корректности применяемой методологии, от используемых программных средств, от того, как ведется управление в компании – регулярно и осознанно или же фрагментарно и ситуативно.

Конечно, универсального инструмента повышения эффективности не существует, но есть подходы и практики, которые позволяют выбрать правильное направление.

Чтобы составить карту для работы с эффективностью, надо задавать четкие цели, управлять ресурсами и достижением целей. Использовать только корректные инструменты – не делать пустой работы, внедряя бюджетирование, отчетность, KPI ради самих этих инструментов. Пока вы ясно не осознаете, что вы от них хотите, инструменты не принесут пользы. Помните, чтобы чего-то достигнуть, надо сначала осознать потребность, понять, как ее удовлетворить, а потом быстро «бежать» к ее решению.

Более подробно о том, как правильно применять инструменты для повышения эффективности бизнеса и повышать отдачу от их использования, мы поговорим в следующей колонке.

Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group

Комментарии