Нелли Мещерякова: Применение ИТ-систем для повышения эффективности казначейства

Как правило, казначеи всех крупных компаний сталкиваются с одинаковыми трудностями. Поэтому я уверена, что знакомство с чужим опытом поможет вам в решении собственных проблем. Сегодня благодаря повышению качества информации и доступа к казначейским данным в режиме реального времени в НЛМК есть база для принятия управленческих решений. Благодаря процессам постоянных улучшений мы смогли усилить контроль за денежными потоками, повысить качество прогнозирования ликвидности, обеспечили соблюдение законодательства в части валютного контроля и многое другое. Я хочу рассказать, как мы шли по пути повышения эффективности казначейства, с какими сложностями при этом столкнулись и как их преодолевали.

Схема управления финансовой деятельностью группы НЛМК

Современная архитектура системы управления в группе НЛМК начала формироваться в 2011 году. После приобретения активов в России, США и странах Европы мы поняли, что старая схема управления не работает, и её нужно видоизменять. Так началась история оптимизации многих функций группы, в том числе и казначейской.

Централизация казначейства группы заняла два года. Очень важно, что целесообразность движения в сторону централизации поддерживалась топ-менеджментом группы НЛМК. Утверждение президентом компании документа, регламентирующего разделение казначейского функционала между корпоративным центром и компаниями помогло наладить взаимодействие с производственными площадками и дать понимание места каждой бизнес-единицы в осуществлении финансовых процессов. Кроме того, мы много общались с руководителями на местах, объясняя преимущества для них централизованного казначейства группы.

Далее поэтапно проводились юридическое оформление и передача функций дочерних компаний в казначейство материнской компании, включая заключение договоров об оказании услуг по обслуживанию финансовой деятельности, перераспределение задействованного персонала, оформление полномочий для работы с банками и пр.

Сегодня казначейская функция НЛМК централизована. У нас есть центральное казначейство на базе материнской компании в г. Липецке (часть сотрудников территориально расположены в г. Екатеринбург), которое решает большинство вопросов по управлению финансами всей группы. Материнской компании функционально рапортуют два казначейских центра (в США и Европе). Такое распределение обязанностей позволило вдвое сократить количество обслуживающих финансовую функцию сотрудников, стандартизировать осуществление финансовых операций и значительно повысить их эффективность.

ИТ-решения для казначейства группы НЛМК

При централизации казначейской функции мы создали четыре платежных центра: два в России (в г. Липецке и в г. Екатеринбурге) и два за рубежом (в США и Европе).

Такая архитектура территориальных платежных центров была обусловлена тремя факторами:

• необходимостью организации платежей с учетом географии присутствия и разницы часовых поясов;

• близостью к площадкам, то есть возможностью оперативного получения и отправки первичной документации;

• использованию человеческих ресурсов, с опытом работы: у нас не возникло необходимости найма и обучения новых сотрудников или переезда существующих.

После централизации функции и создания двух российских периметров кэш-пуллинга на базе казначейства материнской компании (г. Липецк) и платежного центра (г. Екатеринбург), аналогичным процессом автоматизации управления ликвидностью были охвачены платежные центры в США и Европе.

Внедрив кэш-пуллинг, мы занялись оптимизацией ИТ-систем, настало время сосредоточится на максимизации эффективности работы функции.

Мы сталкивались с недоступностью необходимой управленческой аналитики в любой момент времени. Данные управленческой отчетности передать из одной системы в другую было крайне сложно, иногда нужную справку приходилось ждать день-два.

Мы долго думали, что можно сделать, и определили для себя приоритеты. Первым приоритетом стал казначейский модуль с удобным интерфейсом, который бы отражал набор управленческой аналитики о распределении денежных потоков, размещению, конверсии, кредитах, займах, валютной позиции и пр. При желании картинка должна была раскрываться шире, чтобы иметь возможность более глубокого анализа ситуации, работы конкретного сотрудника или реализации того или иного проекта. Мы смогли добиться этого с помощью инструментов SAP Fiori Launchpad. Решение мы внедрили всего за полгода. В этот период мы не только запустили новый интерфейс, перенесли формирование отчетности из Excel в ИТ-систему, но и внесли данные предыдущих двух лет в эту же систему для облегчения доступа к информации.

Второй приоритет – оптимизация взаимодействия с банками. Мы сотрудничаем с рядом банков. Мы пытались найти решение, которое позволило бы объединить информационные каналы взаимодействия со всеми банками, но его не было. Поэтому было решено сократить количество основных обслуживающих группу кредитных организаций, при этом, мы разработали схему взаимодействия, в которой каждая компания группы сотрудничала с двумя банками: основным и резервным. Такая схема позволила сократить количество банков, при этом оставив нам возможность выбирать лучшие предложения. Для основных банков мы настраиваем единый бесшовный канал обмена информацией Host-to-Host. По этому каналу мы передаем и получаем все форматы документов, включая документы валютного контроля.

Реализация решения Host-to-Host предусматривала изменение бизнес-процессов не только группы, но и банков, поэтому старт проекта проходил тяжело. Половина кредитных организаций еще была не готова сотрудничать в этом направлении, вторая половина согласилась, но при обсуждении деталей выяснилось, что ИТ-возможности большинства из них либо не позволяют предоставлять нам сервис в том объеме, в котором мы его требуем, либо смогут предоставить, но через несколько лет. В итоге мы остановились на реализации пилотного проекта с крупным российским банком.

Я была настроена не очень оптимистично, но, проект был реализован очень профессионально, и наши ожидания были удовлетворены. Например, я сомневалась, что удастся реализовать полноценную работу с документами валютного контроля, но документы отправляются из ERP-системы и возвращаются из банка в режиме реального времени. Кроме того, решение Host-to-Host позволило обеспечить безопасность отправки платежей. Раньше мы работали через банк-клиенты, которые не страховали нас от непреднамеренной ошибки или умышленных действий сотрудников. Мы использовали сотни банк-клиентов, и каждый из них был открыт для внесения изменений в ручном режиме. Внедрение Host-to-Host, позволяет зашифровать и передать данные непосредственно из/в ИИС SAP, а также сконцентрировать потоки электронных документов в единой ИИС и централизовать двусторонний обмен данными с банком. В настоящее время, после реализации пилотного проекта, мы продолжаем работу над оптимизацией каналов связи с основными банками партнерами.

Постоянная работа над совершенствованием казначейской функции группы позволила нам сделать новый шаг в повышении информационной безопасности за счет прямой интеграции информационных систем компании с банковскими. При этом мы продолжаем ежедневно развиваться, привнося свой вклад в повышение эффективности группы НЛМК.

Нелли Мещерякова, директор по корпоративным финансам НЛМК

Комментарии