Как подготовить преемника, которого не оттолкнет коллектив

Автор: Дмитрий Ефимов — генеральный директор компании «Нижфарм»

В середине марта я возвращался на поезде в Нижний Новгород после очередной командировки в Москву. Моим попутчиком был Андрей Младенцев, генеральный директор «Нижфарма». Обсуждали, как обычно, производственные вопросы – я в то время был финансовым директором компании. Уже на платформе, прощаясь, Младенцев вдруг говорит мне абсолютно спокойно: «Есть вероятность, что очень скоро я перейду работать в Росздравнадзор. Готовься принимать дела». Спустя два дня он уехал в Москву и больше в компанию не вернулся. А мне не оставалось ничего, как, оправившись от шока, «принимать дела».

Уход Андрея Младенцева из «Нижфарма» стал для всех сотрудников полной неожиданностью. Но как раз мое назначение никого особо не удивило – неформально оно произошло намного раньше. В конце 2004 года акционером компании стала немецкая фармацевтическая корпорация Stada. С тех пор Младенцев исполнял еще и обязанности вице-президента компании в России, странах СНГ и Балтии, а большую часть своих полномочий по решению текущих вопросов он делегировал мне. Последние полтора года я был не только финансовым директором, но и первым заместителем генерального, а в отсутствие Младенцева замещал его полностью. Но одно дело замещать, и совсем другое – заменить, ответственность совершенно иная. Поэтому скажу честно: несмотря на пройденную серьезную «артподготовку», занервничал я довольно сильно.

На фармрынке стали интересоваться, кто же станет финансовым директором «Нижфарма». Между тем в самой компании ни для кого не было секретом: если уходит Младенцев, его место занимаю я, но и финансовым директором автоматически становится мой заместитель. Воспитанием преемников в «Нижфарме» всегда занимались основательно, у нас предусмотрена страховка под каждую ключевую позицию.

Разумеется, можно было переманить к себе готового специалиста, как многие компании и поступили бы в аналогичной ситуации, но вникнуть в специфику «чужого» бизнеса зачастую бывает сложно. Мы прошли через это несколько лет назад. В 2002 году тогдашний финансовый директор «Нижфарма» перешел на работу в Минфин, а на его место пришел человек с большим практическим опытом работы в венчурном фонде. Это был очень хороший специалист, однако его знаний и навыков в области инвестиций оказалось недостаточно, чтобы в полной мере прочувствовать особенности крупной производственной компании. В итоге он оказался по большому счету в стороне от стартовавших в это время процессов финансовой реструктуризации предприятия.

Катализатором реформ послужило поступление нашего гендиректора на финансовый модуль Словенской бизнес-школы IEDC – Bled School of Management, который вел известный профессор Jim Ellert из IMD. Буквально с первых дней учебы Младенцев живо заинтересовался финансами, стал запрашивать по электронной почте то одни показатели, то другие. Вердикт был суров: нужно срочно все менять. Но получилось так, что наиболее горячий отклик он нашел во мне – я тогда возглавлял отдел по стратегическому планированию.

Вскоре финансовый директор ушел из компании, открыл собственный бизнес. Его не стали удерживать, что, на мой взгляд, было абсолютно правильно – иногда полезнее отпустить человека для его же блага. Кстати, нечто подобное несколько лет назад вполне могло произойти и со мной.

Я пришел в «Нижфарм» будучи студентом четвертого курса экономического факультета, но начинал карьеру с позиции аналитика в отделе маркетинга. Более того, настолько все нравилось, что собирался даже защитить диссертацию. Однако спустя какое-то время понял, что не могу рассчитывать на дальнейшее развитие в этой области без множества специфических знаний, которых у меня попросту не было. Я заскучал, потерял ориентиры. После долгих раздумий решил взглянуть на рынок труда – обратился в кадровое агентство, где работал мой давний друг. Он помог составить резюме и уже спустя две-три недели меня пригласили на должность регионального менеджера в крупную иностранную компанию.

Видимо, почувствовав мое «чемоданное» настроение, председатель совета директоров «Нижфарма» предложил мне возглавить отдел стратегического планирования – совершенно нового подразделения, функции которого еще только предстояло сформулировать. К слову сказать, Младенцев был единственным, кто выступил тогда против – будучи человеком системным, он терпеть не мог аморфных образований, которые неизвестно чем занимались. На его месте я поступил бы точно так же. Ведь речь шла, по сути, об удержании конкретного человека, ради которого собственно и создавалась некая надуманная структура. Это в принципе неправильно.

В то же время руководитель должен понимать, что люди хотят развиваться, расти профессионально. Если предоставить им шанс в «родной» компании, они никуда и не захотят уйти. Я прошу своих сотрудников: «Если вас что-то не устраивает, приходите, давайте обсудим проблемы вместе, не держите их в себе». Но одному ничего не стоит заявить: «Пора бы меня сделать начальником отдела!», а другой не может потребовать повышения зарплаты на 500 рублей, так уж он воспитан. Естественно, я и сам по мере возможности наблюдаю, кто как работает, но могу что-то забыть, упустить – ведь приходится решать много других задач. Поэтому систему мотивации персонала мы строим таким образом, чтобы она работала вне зависимости от забывчивости начальника и стеснительности подчиненного.

Что касается нынешнего финансового директора, то у него примерно такой же спектр задач, какой был в свое время у меня. По иронии судьбы ему столько же лет, сколько было мне, когда я занял эту должность. Хорошая зарождается традиция.

Статью подготовила: Нино Гвазава.

Комментарии