Проблемы и их решения при внедрении ЭДО

В предыдущих колонках я рассказал о работе системы ЭДО в «Росинтер Ресторантс» и этапах ее реализации. Может показаться, что столь слаженный механизм был выстроен быстро и без осложнений. На самом деле мы, как и любая компания, при переходе на ЭДО столкнулись со сложностями. Условно, я их разделил на 3 группы согласно этапам проекта: инициация, внедрение, эксплуатация.

Главная проблема, которая может возникнуть при инициации ЭДО – незаинтересованность его спонсора, в роли которого выступает глава компании.

Восемь лет назад мы не смогли этого добиться, в результате чего проект ожидал крах.

В этот раз процесс был построен совершенно иначе. Практически во всех важных совещаниях в управленческом комитете принимал непосредственное участие генеральный директор компании, что стало одним из факторов успешной реализации ЭДО.

Вторая сложность – формирование требований к системе, рамок проекта и подхода к внедрению. То есть, на этом этапе вы должны подробно описать желаемый результат, согласно которому будет составлен план – чем детальнее, тем лучше. Это значительно облегчит вашу работу в будущем.

На этапе внедрения проанализируйте бизнес-процессы в вашей компании. Это поможет определить, что именно вам нужно: построить систему под процессы или же перестроить процессы. Мы выбрали второй вариант и не пожалели.

Следующий важный момент – это матрица делегирования согласования и подписания. Мы столкнулись с тем, что гендиректору приходиться согласовывать слишком много документов, часть из которых могла бы быть подписана другими сотрудниками. Мы решили изменить этот процесс и ввести право подписи, ограниченное определенным бюджетом и видами затрат. На описание этой системы было потрачено много времени, но в итоге мы получили более быстрый процесс согласования.

Внедряя этот принцип у себя в компании, сразу сосредоточьтесь на создании гибкой системы, легко подстраиваемой под смену сотрудников, так как ни одна компания не застрахована от их увольнения, ухода на пенсию или в декретный отпуск. Поэтому мы построили систему таким образом, чтобы можно было изменять подписанта без привлечения разработчиков.

Следующая сложность – обучение. Для нас это особенно актуально, потому что компетенция у людей совершенно разная. С центральным офисом проще. Мы находимся близко, поэтому можем прийти к любому сотруднику, научить его, показать, что нужно делать в той или иной ситуации. Текучки кадров здесь нет, поэтому обучение не нужно проводить несколько раз. В ресторане человек может проработать год, а может 2 месяца, поэтому процесс обучения был максимально упрощен и ускорен. Мы решили эту проблему, создав базовый курс: видео-ролик и скрин-касты, где люди могут посмотреть на интерфейс и послушать, как работает система. К тому же мы настроили простой и понятный user interface, используем гибкую платформу

и единую точку ввода информации

Вы внедрили систему, вы знаете ее преимущества и верите в ее эффективность. Но это еще не значит, что сотрудники разделяют ваш энтузиазм. Поэтому прежде, чем они поймут очевидную выгоду, вы должны заставить их работать с системой. Как сломать их стереотипы и убедить в том, что электронный документ лучше «бумажки»? Перед началом эксплуатации мы сказали: «Коллеги, сейчас у вас на согласование документа уходит Х дней. После внедрения системы этот период уменьшится». После чего доказали правдивость своих слов на деле. У нас был транзитный период, в который сотрудники обменивались как бумажными, так и электронными документами, что позволило им увидеть преимущества ЭДО. В итоге, буквально за пару месяцев мы запустили СЭД.

Не думайте, что после налаживания системы и обучение людей можно будет расслабиться. Теперь перед вами появляется новая сложность – поддержание процессов в актуальном состоянии. Этим занимается либо комитет, отвечавший за внедрение, либо создается служба поддержки. У нас она состоит из двух «линий»: внутренний сотрудник, который совмещает эту позицию с другими обязанностями и разработчики. Благодаря налаженной гибкой системе к подрядчику мы идем только в случае сервисных изменений. Так, в прошлом году для запуска релиза программы мы выключили систему на все майские праздники, предварительно отправив людей в отпуска, чтобы документы не попадали в систему в этот период. Для мелких изменений, например, изменения матрицы согласований, достаточно компетенции нашего штатного сотрудника и 2-3 часов времени.

Особое внимание нужно уделить контролю, аудиту и безопасности. Потому что, если мы даем право подписи людям, нам нужно знать, не превышают ли они свои полномочия. Для этого в системе фиксируются все договора, что позволит построить отчетность любой сложности. Этот механизм нужно предусмотреть еще на этапе внедрения и не забывать «поддерживать его в тонусе» при эксплуатации.

И последняя проблема, с которой сталкивается каждая компания: как переубедить контрагентов перейти на внешний документооборот. Какие могут быть аргументы? Для новых контрагентов подойдет ультиматум: «Хотите с нами заключить договор, внедряйте СЭД. Мы производим обмен документами только в электронном виде». Многие соглашаются и вопросов не возникает.

В переговорах с существующими контрагентами придется использовать другие методы. Например, доводы «мы будем более оперативно оплачивать счета», «у нас слишком большой объем документов и мы не успеваем их обрабатывать»; можно провести общую встречу, где ваши сотрудники покажут принципы работы ЭДО, его возможности, что убедит контрагентов в необходимости перехода на ЭДО.

Как видите процесс внедрения и эксплуатации ЭДО нелегок, но со всеми сложностями можно справиться. Главное вовремя обнаружить проблему, тогда решить ее будет намного легче.

Александр Мехришвили, директор по стратегическому развитию и IT, Росинтер Ресторантс

Комментарии