Управление результативностью

Оценить эффективность бизнеса можно только в том случае, если мы количественно понимаем, каких результатов хотим и можем достигнуть. Чтобы определить целевые значения для re:Store Retail Group, мы собрали и проанализировали информацию о сетевых розничных компаниях, работающих с теми же категориями товаров или в том же формате. Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group

Компаниям всегда хотелось обрести сокровенное знание о повышении эффективности. Однако даже очень успешные менеджеры подчас не могут объяснить, как им это удается. Мы же в re:Store Retail Group хотели выработать собственный «road map» повышения эффективности. Роман Борисов, финансовый директор, re:Store Retail Group

В июле 2010 года скончался Дэвид Уоррен, изобретатель прототипа «черного ящика». Изобретение позволило записывать разговоры пилотов и фиксировать показания бортовых приборов. Достаточно ли предприятиям подобного «черного ящика» или им требуется что-то посущественнее? Гэри Кокинз

Бухгалтерский и финансовый учет – одно и тоже. Управленческий учет фрагментарен, следовательно, сегментирован. Как получить добавленную стоимость – вопрос для управленческого учета, а где и сколько – для бухгалтерского.

Этим материалом я решил начать популяризацию столь непростой и с другой стороны, столь избитой для нашей страны и экономики темы как Управленческий учет (УУ). С акцентом на первом слове Управленческий. Большое спасибо Андрею Алексеевичу Мицкевичу, моему учителю в этой области, а также Рауфу Габбасовичу Ибрагимову за ценные мысли и замечания в данном направлении. Данный пост является введением, продолжение следует.

Начиная с 1890-х годов произошло всего несколько фундаментальных прорывов в менеджменте, да и менее значительных ненамного больше. Каким же будет следующий поворотный момент, который отделит компании-лидеры от плетущихся за ними аутсайдеров? Я поделюсь своим мнением в конце этой статьи.

Управление результативностью сегодня правильно трактуют как зонтичное понятие, объединяющее сразу несколько методологий, а не просто как способ совершенствования стратегии, бюджетирования и контроля. Но возможно ли еще более широкое определение? Я считаю, что управление результативностью – только часть (пусть и ключевая, неотъемлемая часть) стратегии компании по максимизации прибыли акционеров. Это значит, что управление результативностью следует рассматривать в контексте более широкой концепции – концепции осмысленного управления рисками.

Как именно компания принимает решение о внедрении системы управления результативностью? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к книге известного социолога Малькольма Гладуэлла «Переломный момент». Там описывается, как небольшие изменения в мировоззрении и восприятии окружающего достигают критической массы и выливаются в кардинальный пересмотр представлений о мире. Давайте применим этот подход к нашему предмету.

Некоторые сотрудники пугаются, узнав, что их компания всерьез вознамерилась внедрить систему управления результативностью. Едва заслышав такие слова, как «измерения», «ответственность» и «последствия», они начинают обреченно вздыхать: «Ну все, кончилось золотое время! Ничего теперь под ковер не спрячешь. Поделят нас на передовиков и отстающих, и плакали тогда бонусы и повышения».

Единого мнения о том, что такое управление результативностью, сегодня не сущствует. Различные исследовательские IT-компании описывают эту дисциплину по-разному. Консалтинговые фирмы и разработчики программного обеспечения дают определения, которые в большей степени отражают их конкурентные преимущества, нежели потребности клиентов. На мой взгляд, большинство этих организаций рассматривают управление результативностью чересчур узко, к примеру как более качественные бюджетирование и контроль, поэтому давайте прекратим дебаты о том, что представляет собой управление результативностью, и обсудим лучше, на что оно способно.