Финансы и Менеджмент

Представитель одной компании с годовым оборотом 15 млн. долларов работающей в телекоме недавно спросил меня, сколько человек должно работать в финансовом департаменте.

Продолжая данную тему, раскрываю ту самую технику о которой уже было написано, но без которой финансовому менеджеру не обойтись в решении самых не простых задач и снятии проблем экономического характера.

При поиске финансового директора обращайте внимание не только на достигнутые успехи на предыдущем месте его работы, но и на то, в какой по размеру компании он их достиг. Ведь размер имеет значение.

У любого профессионала всегда есть набор практик, показывающий, что интуиция хорошо, но количественный расчет, подкрепляющий интуицию,— лучше?! В данном блоге я хотел бы продемонстрировать, собственно для чего нужны цифры и как с ними работать, можно ли доверять интуиции?

Давайте взглянем, как правильно оценить жизненный цикл клиента (customer lifetime value) и покажем, как это связано с маркетинговой стратегией компании.

Чистая прибыль как бы мы ее не представляли, есть величина превышения активов компании над обязательствами, что интересно с точки зрения акционеров. Но прямое использование этого показателя для оценки подразделения продаж не выявляет никакой взаимосвязи с их реальной работой. Это происходит потому что увеличение даже текущих активов компании может происходить, например, просто за счет планового увеличения складского запаса, например, за счет источника финансирования, связанного с реализацией части внеоборотных активов, а не с работой конкретных менеджеров по продажам.

В некоторых бизнесах внесение дополнительных единиц измерения в отчетность о прибылях и убытках или о результатах работы департаментов может сделать отчетную документацию компании в целом более показательной.

Нельзя смотреть на финансы только как на цифры, а на финансистов – как на машины, работающие с этими цифрами. Об этом нехитром правиле часто забывают. Между тем финансисты не меньше других людей подвержены воздействию эмоций или сменам настроения. И от этого зависит качество их работы. И еще оно зависит, как ни странно, от случайности. Конечно, задача любого финансиста исключить из своей работы случайности, снизить риски, избежать бесконтрольного развития событий. Однако никто не может гарантировать, что этого не будет совсем.

У любого владельца бизнеса, если говорить бытовым языком, есть две стопки денег: первая идет на оплату труда, вторая же находится в прямой зависимости от доходности капитала, от инвестиций. По опыту европейских компаний можно сказать, что вторая стопка превалирует, постоянно увеличиваясь в массе. В российских же компаниях эта тенденция только-только начинает прослеживаться.

Вопрос, на который должна ответить для себя развивающаяся компания на самой ранней стадии своей жизни, таков: как долго можно прожить на имеющиеся средства?