Сотрудников ВЭБа может ждать «путь героя» в 2017 году

Зимой 2017 г. ВЭБ принял стратегию до 2021 г. Запускать новую бизнес-модель предполагается, параллельно решая накопившиеся проблемы банка: реструктурировать проблемные активы, выйти из непрофильных направлений бизнеса, заплатить по долгам, говорится в ней. Чтобы добиться успеха, понадобятся новые компетенции, новые процессы и системы, новые ценности, говорил руководитель ВЭБа Сергей Горьков: «Мы уже запустили изменения в организации и процессах ВЭБа».

Для выполнения стратегии ВЭБ определил 16 вызовов, уточняет его представитель. И чтобы с ними работать, сотрудникам ВЭБа, возможно, придется пройти по «пути героя», следует из «Карты путешествий» для ВЭБа 2.0, с которой ознакомились «Ведомости».

Это неофициальный документ, он не утвержден: система мотивации ВЭБа построена на других принципах. Просто ВЭБ пригласил внешнего эксперта по бизнес-тренингу и объяснил ему, что видит развитие своих сотрудников как путь героя, рассказывает менеджер ВЭБа: бизнес-тренер в ответ решил визуализировать образы и детально прорисовать весь путь. Концепция «коуч-тренер» основывается на концепции Джозефа Кэмбелла, описанной в его книге «Тысячеликий герой». Кэмбелл был коллегой Карла Юнга: знаменитый религиовед и мифолог, он проанализировал мифологию большого количества стран и заключил, что они основываются на схожей повторяющейся истории — пути героя.

«Путь героя» состоит из 10 этапов: «Зов» и «Отказ от зова», «Пересечение предела», «Сбор ресурсов и союзников», «Встреча с демонами», «Ночь души», «Подарок силы», «Финальная битва с драконом» и «Возвращение домой», следует из документа. Этапы предполагают командную работу, обучение, премирование (поясами и значками) по результатам деятельности, «принятие меморандума Agile» и «утверждение challenges». На этапе «Пересечение предела» возникает «офис трансформации», на этапе «Сбор союзников» каждый из 50 отобранных в команду ВЭБ 2.0 приводит еще троих согласно механизму, который будет выдан, на этапе «Ночь души» задачи и challenges «каскадируются внутри групп», а на этапе «Подарок силы» каждый из 200 «должен принести инновацию», говорится в «Карте путешествий». Финальные результаты путешествия должен утвердить управляющий комитет, куда входит руководство ВЭБа и его «дочек».

На одном из внутренних мероприятий сотрудники разрабатывали различные визуальные образы для отражения этих вызовов, говорит представитель ВЭБа: это одна из идей, не более того.

Книга Кэмбелла оказала большое влияние и на самого Горькова, он экстраполировал этот путь на себя, рассказывает знакомый Горькова: после того как он пришел в ВЭБ и понял, что ему дали карт-бланш на реформы, он решил поэкспериментировать над человеческой мотивацией и создать в банке HR-систему, которой еще не было в мире.

Горьков выстроил HR в Сбербанке, ввел пятибалльную систему оценки и прочие новшества, но сейчас ему самому кажется, что это уже устарело и надо придумать что-то новое. Главный его вызов для нового менеджмента — переделать менталитет сотрудников банка, привыкших сидеть на этом месте годами, и придумать для них новую систему ценностей и мотивации, объясняет собеседник «Ведомостей»: иначе ВЭБ останется старой неэффективной организацией, сколько бы в нее ни влили.

«Концепция поясов» пришла уже из боевых искусств — Горьков увлекается джиу-джитсу. Предполагалось, что у поясов ВЭБа будет три цвета — цвета флагов России. Сотрудникам будут выдавать и сами пояса, и значки — это должно способствовать карьерному росту, утверждает знакомый Горькова. В спорте действует безденежная мотивация — эту же мотивацию ВЭБ собирается применить и в бизнесе, поясняет он.

Есть контент и есть форма его подачи, говорит эксперт, консультирующий ВЭБ: такая форма привлечет внимание работников. Это некая попытка вдохнуть что-то новое в консервативный институт, считает он.

Весной 2016 г. ВЭБ запустил проект «Лидеры перемен», целью которого был отбор самых инициативных и талантливых работников из многочисленного штата ВЭБа. Для отбора лидеров в банке использовали методику тестирования, которая выявляет у испытуемых уровень заинтересованности и готовности к изменениям. В методике есть ролевые аспекты, точно определяющие, как человек поведет себя в разных ситуациях, объяснял «Ведомостям» Горьков. «Но мы выявили низкую готовность к переменам», — говорил он.

Кому-то проект понравился, делится впечатлениями бывший сотрудник ВЭБа, но получилось так, что в большинстве своем «лидерами перемен» стали те, кого даже бывший менеджмент ВЭБа хотел уволить за неэффективность. А еще он плохо сказался на мотивации работников — люди ссорились внутри коллектива, завидовали, расталкивали друг друга локтями, указывает он.

Статус ВЭБа особенный — это институт развития, подконтрольный государству, и эффективное управление проектами может вступить в конфликт с этим статусом, говорил Александр Кутузов, гендиректор компании PM Expert. Кроме того, мода на управление проектами в госкомпаниях часто заканчивается дополнительной бюрократией, тратами на обучение, закупкой информационных систем и услуг консультантов, знает он. По его мнению, принципы проектного менеджмента особенно популярного сейчас Аgile противоречат системе госуправления. К тому же госструктурам трудно осваивать новые методики из-за недостатка кадров и низкой компетенции, убежден Кутузов: но это не означает, что пробовать не стоит.

Комментарии