Отчет о Втором Всероссийском ERP-форуме «Инвестиции и практика внедрения: максимальная эффективность» (день 1)

Ближайшее мероприятие по автоматизации пройдет 3 октября 2013 года в Москве – Пятый международный ERP-форум.

Как поменялись приоритеты ERP-проектов в условиях экономического спада? Что предпочесть – глубокую кастомизацию программы или максимальное использование стандартных функций и лучших практик, интегрированных в типовую конфигурацию? Что может поставить проект под угрозу и как минимизировать риски? Эти вопросы обсуждались на Втором всероссийском ERP-форуме «Инвестиции и практика внедрения: максимальная эффективность», организаторами которого выступили портал CFO-Russia.ru и Клуб финансовых директоров. На протяжении двух дней топ-менеджеры российских компаний делились с гостями форума своим опытом, полученным в ходе внедрения ERP-систем.

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или по пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Мероприятие открылось докладом директора по информационным технологиям компании «Северсталь» Евгения Чаркина, который рассказал собравшимся о масштабном проекте автоматизации, стартовавшем в разгар кризиса – в начале 2009 года. По словам Евгения, момент был выбран вполне осознанно: «Главный акционер и руководство прекрасно понимали, что кризис – это не только тяжелое для бизнеса время, но также и период, когда задачи оптимизации выходят на первый план. Проект внедрения SAP – это одна из основных инициатив, направленных на повышение эффективности компании».

Общероссийский проект автоматизации (включая сталелитейный дивизион компании) получил мощную поддержку со стороны топ-менеджмента во многом потому, что ранее состоялось успешное внедрение ERP-системы на базе SAP в одном из ключевых дивизионов холдинга – «Северсталь-ресурсе». Очевидный экономический эффект осуществленного внедрения позволял с уверенностью говорить об эффективности системы и рассчитывать на еще большую отдачу от ее развертывания в масштабе всего бизнеса «Северстали».

В рамках проекта проходит пересмотр всей цепочки бизнес-процессов от планирования закупок до поставки продукции конечному покупателю. При этом компания рассчитывает извлечь максимальную пользу из использования «лучших практик» – управленческих решений, интегрированных в систему по результатам множества внедрений продукта в крупнейших металлургических компаниях мира. Основой для применения лучших практик в российском холдинге стал так называемый Глобальный стальной шаблон (GST), который создавался крупнейшим интегратором решений SAP в металлургии – компанией IBM. Докладчик отметил, что процессы и технологии, усовершенствованные на базе GST, подтвердили свою эффективность в рамках компании Lucchini, европейского актива «Северстали».

Располагая проверенными решениями, многоуровневой и четко формализованной системой управления проектом и опытной командой внедрения (35 менеджеров компании-заказчика и 280 консультантов интегратора), менеджмент «Северстали» рассчитывает внедрить ERP-решение в достаточно агрессивные сроки – запуск системы в промышленную эксплуатацию запланирован на июль 2011 года.

В заключение Евгений Чаркин перечислил факторы, которые должны помочь достижению результата в заданный срок. Во-первых, это соблюдение дисциплины внутри проекта, которое позволит выдержать график согласований, в том числе и за счет компромиссных решений, которые обеспечат баланс между требованиями пользователей и стандартными возможностями продукта. Во-вторых, вовлеченность ключевого акционера в проект: Алексей Мордашов готов уделять внедрению максимально пристальное внимание и возглавляет Управляющий комитет программы автоматизации. Третьим фактором успеха был назван высокий уровень спонсорства: ключевым спонсором проекта является финансовый директор, ко-спонсором – ИТ-директор компании. Еще один фактор, который должен способствовать запуску системы в срок, был так сформулирован докладчиком: «Мы планируем использовать правило «80 на 20» в том числе и в области функциональности: минимальный уровень использования стандартной функциональности системы должен составлять 80%, и только 20% мы оставляем для кастомизированных решений». Дополнительной гарантией успеха является подход не только к выбору партнера по проекту: «Большой опыт IBM как интегратора в области отраслевых внедрений очевиден, но мы также тщательно подбирали отдельных консультантов – на проекте должны работать конкретные специалисты, принимавшие участие в «металлургических» проектах». Кроме того, Евгений Чаркин отметил проактивность интегратора как необходимое условие успеха: «Наша компания не идеальна, и мы ожидали, что консультанты, помимо учета наших пожеланий, сами будут предлагать лучшие и наиболее эффективные практики организации бизнес-процессов. IBM отвечает нашим ожиданиям». И наконец, последним фактором успеха был назван подход к формированию внутренней команды внедрения: «Мы осознанно освободили своих специалистов, непосредственно занятых в проекте, от рутинных обязанностей – в команде внедрения на условиях полной занятости задействованы лучшие специалисты функциональных департаментов команды».

Второй доклад, предложенный Алексеем Нестеровым, директором по ERP-решениям компании «1С», был посвящен сравнительному анализу ситуации, сложившейся в индустрии разработки систем в 2008 и 2009 годах. Для того, чтобы проанализировать отличия последнего докризисного и первого кризисного годов, были рассмотрены с«два килобайта» проектов: основой доклада стала обобщенная статистика по 1024 внедрениям за каждый из рассмотренных периодов. «Первое, что хотелось бы отметить – это смещение спроса из области чисто учетных решений в область решения, направленных на совершенствование управления компаниями, - сказал Алексей Нестеров. – Именно кризис заставил руководство предприятий сконцентрироваться на ERP-решениях: в 2009 году продукты этого класса на базе платформы «1С: Предприятие 8» не только ощутимо выросли по объему продаж, но и показали лучшую динамику, чем продукты предыдущего поколения.

Было также отмечено, что наибольшее негативное влияние кризис оказал на структуру продаж в регионах Москвы (-17%) и Санкт-Петербурга (-3%), в то время как продажи систем «1С» класса ERP в регионах и за рубежом, напротив, выросли на 8%. При этом ощутимо в структуре продаж – до 40% и выше в деньгах - вырос спрос на готовые отраслевые ERP-решения, которые позволяют учитывать особенности учета и управления, характерные для той или иной отрасли экономики. Кроме того, изменился масштаб заказчиков: компаний с общей численностью сотрудников свыше 1000, внедривших ERP-системы разработки «1С», в 2009 году в структуре продаж стало больше. Частично это объясняется смещением спроса по ценовому признаку: в сложный период компании не готовы нести высокие расходы, связанные с внедрением более дорогих систем западной разработки, и потому уходят в сегмент менее затратных и быстровнедряемых продуктов «1С». То, что российское решение не уступает конкурирующим продуктам в эффективности, подтверждается опытом клиентов «1С». Так, по итогам внедрения «1С:УПП» в компании «Грофиллекс СНГ», был проведен сравнительный анализ эффективности работы с программными продуктами на российском предприятии, в головном офисе во Франции и в филиале в США. Результат – российская учетная система оказалась на порядок лучше и точнее, что подтверждено руководством головной организации.

Как ни странно, не состоялось ожидавшееся снижение спроса со стороны малого бизнеса: компании с общей численностью сотрудников до 100 человек по-прежнему активно внедряли ERP-продукты разработчика – доля этих клиентов в структуре продаж не снизилась.

Заметные изменения произошли в области организации проектов. Так, в 2009 году большее число клиентов были заинтересованы в полном сопровождении проекта специалистами интегратора, в то время как спрос на частичное сопровождение упал – если интегратор не предлагал полного комплекса услуг по сопровождению автоматизации, то заказчики предпочитали активнее задействовать собственные ИТ-службы. Из всего спектра услуг по сопровождению проектов наибольшим спросом стал пользоваться консалтинг – это было вызвано тем, что заказчики все чаще стремились внедрять системы без существенных доработок, а для этого необходимо доскональное знание продукта, которым располагают опытные консультанты. Таким образом, главным трендом 2009 года стало то, что заказчики, внедрявшие ERP-системы от «1С», в массе делали ставку на быстрое освоение коробочных версий – в 92% случаев клиенты внедряли функциональные подсистемы ERP-решений 1С либо вовсе без доработок, либо с небольшими изменениями стандартной функциональности.

В заключение Алексей Нестеров отметил, что кризис не оказал негативного влияния ни на качество продукта, ни на профессионализм интеграторов: в 2009 году выросла удовлетворенность клиентов своим выбором в пользу «1С», а также удовлетворенность качеством услуг, предоставленных компаниями-партнерами.

Успешным опытом внедрения «1С:УПП» поделился следующий докладчик. Рассказ Артема Топольского, главного специалиста по информатизации «Стал-Н», позволил участникам форума составить представление о типичном проекте автоматизации на базе ERP-системы российской разработки. Компания «Стал» относится к среднему бизнесу и специализируется на производстве металлических дверей для частных клиентов. Собственник, руководивший компанией на протяжении 18 лет ее существования, решил отойти от оперативного управления, передав соответствующие полномочия топ-менеджерам. Требовалось сохранить, а по возможности повысить уровень управляемости, обеспечить руководство компании инструментами финансового и управленческого учета, а собственнику предоставить удобный инструмент, с помощью которого он мог бы периодически оценивать состояние дел, формируя необходимые отчеты «одним нажатием клавиши».

«Подразделения «Стал» были разрознены, учет велся в нескольких информационных базах, и потому нередко возникали проблемы с консолидацией отчетности, – так Артем Топольский охарактеризовал ситуацию в компании до начала проекта. – Не всегда было возможно оперативно оценить, на какой стадии находится заказ, а для нашего бизнеса эта информация критически важна, ведь заказчик рассчитывает на выполнение работ к четко определенному дню, специально отпрашивается с работы, чтобы присутствовать при монтаже. Выполнение заказа точно в срок – это одно из основных конкурентных преимуществ компании».

В качестве программного решения была выбрана платформа «1С:УПП», а в роли интегратора выступил внедренческий центр «Раздолье». На этапе обследования бизнес-процессов команде внедрения удалось достичь стратегической цели проекта (повышения управляемости бизнеса) и выполнить задачи, сформулированные руководителями функциональных служб. Для большинства этих задач интегратор смог предложить решения, заложенные в типовой конфигурации системы, в результате чего объем доработок был минимален, а полученная система без особого труда обновляется стандартными релизами разработчика.

По итогам проекта, осуществленного за шесть месяцев, компания избавилась от множества проблем, накапливавшихся годами. Классификация сырья, материалов и комплектующих по ликвидности позволила оптимизировать закупки и структуру активов, повысить оборачиваемость комплектующих, снизить объем средств, «замороженных» на складе. Другой простой инструмент, поартикульный учет, помог снизить зависимость бизнеса от специалиста, являвшегося единственным носителем полной информации о комплектующих. Ранее его уход в отпуск ставил под угрозу непрерывность производства, теперь же все данные, которые он держал в голове, хранятся в системе. В ERP-решении реализован позаказный учет, благодаря которому появилась возможность четко отслеживать стадии выполнения работ, контролировать сроки производства, при необходимости информировать клиентов об изменении этих сроков. Кроме того, затраты учитываются в системе отдельно по каждому изделию, что позволяет оценить производственную себестоимость каждого заказа. Составление консолидированного баланса больше не является трудоемкой операцией, а планирование движения денежных средств избавило компанию от краткосрочных кассовых разрывов. Таким образом, топ-менеджмент и собственник бизнеса получили инструменты контроля, в которых нуждались, а реорганизация бизнес-процессов, сопутствовавшая внедрению, действительно увеличила управляемость компании.

Завершая доклад, Артем Топольский упомянул о негативном влиянии человеческого фактора. Многие рядовые сотрудники оказались не готовы к работе в непривычной программной среде – кому-то не хватало квалификации, другие сопротивлялись изменениям из-за «врожденного» консерватизма. Поэтому, в дополнение к базовой программе обучения, проведенной компанией-интегратором, пришлось составлять подробные инструкции по работе в системе, не оставляющие у пользователя сомнений в том, какие аналитики необходимо заполнять в том или ином случае.

Выступление Ольги Яковенко, заместителя генерального директора компании «АстроСофт», было посвящено автоматизации финансового управления, которая позволяет решать основные проблемы текущего момента – минимизировать риски неоптимального финансового планирования и сложности финансового управления в крупных и средних компаниях при высокой стоимости привлечения финансовых средств. В качестве платформы для подобной автоматизации можно использовать решение компании АстроСофт «АстроСофт: Учет Договоров», поскольку именно договор является центром финансового документооборота, связывая воедино и бюджетирование, и управленческий учет, и бухгалтерский учет. «Контур бюджетирования отвечает за предоставление плановой информации, бухгалтерия предоставляет фактические данные, а управленческий учет необходим для оперативного анализа показателей бизнеса в динамике. Все три составляющие обязательны для организации эффективного финансового учета», – отметила Ольга.

Решение «Учет Договоров» позволяет значительно оптимизировать исполнение договоров с точки зрения финансового управления за счет грамотного выстраивания бюджетирования и лимитирования расходов, управления движением денежных средств, ведения взаиморасчетов с контрагентами и предупреждения возникновения штрафных санкций. Система автоматизирует все работы с договорами, оптимизируя процессы, связанные с подготовкой, согласованием, хранением и обработкой договоров. Использование данного решения позволяет организовать грамотное планирование ресурсов и затрат по исполнению договора, контролировать исполнение обязательств.

Далее были приведены интересные данные, предоставленные аналитической группой компании «АстроСофт»: при общем падении спроса на внедрение ERP-систем в 2009 году по отношению к 2008 году на 45%, интерес к автоматизации договорного учета со стороны руководителей финансовых служб вырос на 23%.

Впрочем, как отметила Ольга Яковенко, изменения коснулись не только спроса, но и первостепенных требований, которые предъявляют заказчики к ERP-системам: «Если в 2008 году основным критерием выбора была стоимость внедрения, то в 2009 году первое место в списке требований заняло максимально быстрое достижение экономического эффекта, а на втором месте оказалось наличие солидного опыта у компании-внедренца».

Темой второй секции форума стали предпосылки, обеспечивающие успешное завершение ERP-проекта. Алла Масленникова, занимающая ныне должность начальника управления методологии финансовой дирекции в компании «Виктория», постаралась обобщить свою обширную практику внедрения различных систем в нескольких компаниях. В «Суале» и «ЯмбургГазДобыче» использовалась платформа SAP R3, в «Связьинвесте» - Oracle E-Business Suite, в управляющей компании «Детский Мир - Центр» параллельно внедрялись системы Oracle Retail и «восьмерка» от «1С». В каждом проекте Алла Масленникова работала в качестве методолога, и полученный опыт позволил ей сформулировать несколько общих правил, соблюдение которых существенно повышает шансы на успех.

«Прежде чем начинать внедрение корпоративной информационной системы, убедитесь в том, что компания располагает формализованной стратегией развития, - порекомендовала Алла Масленникова. – Необходимо четкое понимание, какие из существующих бизнес-направлений компания собирается развивать, есть ли планы по расширению спектра этих направлений, на какие региональные рынки компания собирается выйти. Если, к примеру, планируется выход на зарубежные рынки, необходимо понимать, что учет должен будет соответствовать местным стандартам. Если концепция развития предполагает кардинальные изменения в организационной структуре компании, следует сначала завершить такую реструктуризацию и только потом браться за внедрение ERP-системы. В любом случае концепция развития – это инструмент, необходимый для определения конечных целей проекта, и основа для концепции учета. Если в компании нет продуманной концепции развития, внедрение рискует оказаться проектом без целевого результата».

Кроме того, практически ни одно масштабное внедрение не начинается с «чистого листа». Крупная компания обычно располагает набором наследуемых систем, решающих локальные задачи учета, и менеджмент не готов отказываться от всех используемых приложений в пользу единого ERP-решения. Нередко такая позиция управленцев вполне оправдана: в специализированных решениях узкие участки учета могут быть реализованы лучше, чем в системе класса ERP. Поэтому следует определить, какие наследуемые продукты сохранятся в будущем ИТ-ландшафте, разработать механизмы интеграции, предусмотреть, какими средствами будет обеспечен обмен данными между различными системами. Концепция взаимодействия учетных систем должна быть формализована – в противном случае на выходе из проекта компания получит не единое информационное пространство, а «зоопарк» разрозненных ИТ-решений.

По мнению Аллы Масленниковой, приступая к внедрению ERP-системы, желательно создать в компании собственное подразделение методологии: «Не следует слишком полагаться на методологов компании-интегратора – они порой предлагают «удобные» решения, не требующие от них особых трудозатрат, но не соответствующие в полной мере требованиям заказчика. Основным центром компетенции по внедрению системы должен являться собственный отдел методологии. В идеале методологическая поддержка «от концепции до инструкции» должна обеспечиваться собственными ресурсами компании. Если к проекту привлекаются внешние методологи, то внутренний отдел должен сохранить за собой функции контроля».

Исполнительный директор издательского дома Bauer Media Муза Монамс и руководитель корпоративного SAP-центра Bauer Media Алексей Попов поделились своим опытом внедрения уникального для России продукта – SAP Industry Solution for Media. Bauer Media Group – это международный медиа-холдинг, в России Bauer Media издает 59 журналов ежемесячным тиражом более 20 миллионов экземпляров. Организационно бизнес разделен на четыре юридических лица – это три издательства (одно из них является также управляющей компанией) и центр дистрибуции.

До июля 2008 года компания располагала множеством разрозненных баз данных 1С, а значительная часть учета велась средствами Excel. Такая учетная структура негативно сказывалась на сроках составления и качестве консолидированной отчетности, что заставило руководство компании задуматься над переходом к учету в единой ERP-системе. В качестве программной платформы были выбраны продукты SAP, являющиеся корпоративным стандартом для европейских издательств Bauer Media. Бизнес-процессы компании в части финансов, контроллинга, дистрибуции и управления запасами не подвергались кардинальным изменениям и были автоматизированы с помощью стандартных модулей SAP ERP. С бизнес-процессами в области продаж рекламы, для автоматизации которых была выбрана система SAP Industry Solution for Media, дело оказалось намного сложнее.

«Это решение, SAP IS-Media, мы внедряли в России первыми, – рассказывает Алексей Попов. – Мы могли пойти несколькими путями. Первый – изменить систему под собственные бизнес-процессы, которые, как мы полагали, являются уникальными. Однако в этом случае расходы на перепрограммирование огромны, а SAP и без того достаточно дорогая платформа. Второй путь – воспользоваться наработками, например, польского издательского бизнеса Bauer Media, где также используется SAP IS-Media. Но здесь возникал вопрос, удастся ли применить опыт европейских коллег в российских реалиях, подстроить бизнес-процессы под российскую «ментальность». Третий путь – использовать стандартные возможности, заложенные в SAP IS-Media, но при этом перестроить собственные бизнес-процессы согласно логике решения. Мы выбрали третий вариант».

Реинжиниринг позволил избавиться от ведения учета в разрозненных базах данных, полностью уйти от использования Excel и добиться достоверности и полноты информации в области учета рекламных доходов.

Максим Часовиков, бизнес-аналитик компании Neolant в своем выступлении сосредоточился на вопросах минимизации рисков, характерных для ERP-проектов. Основой для доклада стал опыт внедрения ERP-системы компании Mr.Doors, где Максим работал ранее. К организационным рискам докладчик отнес низкий уровень приоритета проекта для участников проектной команды и инициатора проекта, завышенные ожидания от проекта, недостаточные полномочия проектной команды, недостаток времени, а также большой разрыв между тремя состояниями учета: текущим, целевым и фактически достигнутым по итогам проекта. Описание бизнес-процессов собственными силами до начала проекта позволило провести точную оценку состояния «как есть», определить охват проекта и прогнозируемые трудозатраты, определить ключевых участников проекта и выработать требования к внешнему консультанту. Заранее подготовленный Устав проекта стал механизмом разрешения конфликтов. Кроме того, этот документ помог зарезервировать ресурсы для реализации проекта, распределить зоны ответственности по проекту и формализовать цели и задачи внедрения.

Форум продолжился в формате ток-шоу, которое было посвящено теме распределения ролей при реализации ERP-проекта. Собравшиеся получили возможность взглянуть на внедрение ERP-систем с трех точек зрения – CFO, CIO и главного бухгалтера. Финансистов представлял Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Нидан», позицию IT-служб озвучил Максим Белоусов, управляющий директор «КИТ Финанс», а свое видение роли бухгалтера в проекте изложил Борис Аксенов, занимающий позицию заместителя начальника департамента бухгалтерского учета в РЖД. В большинстве ERP-проектов департамент финансов, ИТ-отдел и бухгалтерия наталкиваются на взаимное непонимание, однако в ходе ток-шоу создалось ощущение, что его участники являются участниками хорошо слаженной команды. Случай уникальный, особенно если учесть, что приглашенные эксперты работают в разных компаниях и не имеют опыта совместных внедрений.

Заключительный доклад первого дня мероприятия представил Валерий Иващенко, заместитель начальника департамента информационных технологий СУ-155. Иващенко обрисовал проект автоматизации, реализованный в компании, и рассказал, каким образом подсчитывался экономический эффект от внедрения ERP-системы. Все расчеты были сделаны еще на подготовительном этапе, и именно это, по словам Валерия, позволило убедит руководство строительной компании в целесообразности проекта. 

Отчет о втором дне Второго ERP-форума

Отчет о ток-шоу "Распределение ролей при реализации ERP-проекта"

Участники Второго Всероссийского ERP-форума очень высоко оценили организацию мероприятия и содержательность выступлений. Вот некоторые из отзывов.

Кирилл Ворошилов, директор по экономике и финансам, «Выборгский судостроительный завод»

«Форум организован профессионально. Тема рассмотрена с разных сторон, интересные доклады. Думаю, форум реально помог в некоторых моментах, а также повлияет на готовящиеся решения».

Алексей Нестеров, директор по ERP-решениям, «1С»

«Спасибо за качественную организацию, интересные доклады, удобный формат».

Александра Феоктистова, финансовый директор, Мир детства:

«Форум получился емким и интересным. Спасибо!»

Ольга Яковенко, заместитель генерального директора, «Астрософт»

«Форум – отличная возможность обменяться опытом побед и ошибок при внедрении ERP: выборе решения, стратегии внедрения, методах управления процессом внедрения и оценке эффективности. Очень полезно было услышать точки зрения обеих сторон – Заказчика и Исполнителя. Вся полученная информация применима на практике, т.к. складывается понимание, так делать можно и хорошо, а по-другому – могут быть проблемы. Спасибо за качественную программу Форума!»

Игорь Ковалев,

«Интересный форум. Много практической информации»

Марина Филичева, генеральный директор, «Учетные технологии»

«Огромное спасибо! Организация, информация, актуальность – все отлично!»

Игорь Кочетков, руководитель направления по продвижению производственных решений, «1С»

«Замечательная конференция с оптимальным сочетанием полезной информации и деловых контактов. Живой стиль общения профессионалов, заинтересованный обмен мнениями по самым актуальным вопросам».

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или по пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

---

Материалы по теме: