Мария Давыдкина, ТрансТелеКом: «Архитектура бизнес-процессов ускоряет принятие управленческих решений»

ТрансТелеКом – лидер среди провайдеров услуг широкополосного доступа в интернет, телевидения и телефонии для конечных пользователей в регионах (входит в пятерку ведущих российских операторов связи). Компания занимает первое место в стране на рынке передачи данных для российских и международных операторов. В компании работают несколько тысяч сотрудников в более чем 300 городах присутствия. 

Ключевые шаги по систематизации бизнес-процессов

Систематизация бизнес-процессов состоит из следующих ключевых шагов:

Рассмотрим далее чуть подробнее эти шаги.

Организационное развитие как лидер проектов по систематизации бизнес-процессов в архитектуре

Организационное развитие – это не приобретение новых бизнесов, не организация офисного пространства, не развитие талантов и компетенций, не внедрение инноваций и развитие корпоративной культуры. Все-таки это правила, управление структурой и операционной моделью, а также функционалом всех подразделений через должностные инструкции, положения подразделений, а также методологическая помощь в оптимизационных проектах и различных проектах по нормированию и повышению производительности труда.

Необходимо, чтобы в компании было независимое подразделение, владеющее информацией по функционалу и зонам ответственности, как подразделений, так и отдельных должностей, которое собирает показатели эффективности бизнес-процессов и контролирует наличие и актуальность регламентов.

При отсутствии подразделения, ответственного за организационное развитие и бизнес-процессы, компания будет нести существенные потери:

Во-первых, в такой компании отсутствует понимание, кто за что отвечает, и, как следствие, долго принимаются управленческие решения.

Во-вторых, отсутствует система, правила и контроль, а также создаются по разной логике структурные подразделения – на практике, у кого есть возможность пробиться к генеральному директору и убедить, тот и получает бюджет, дополнительные ставки и должности. Как следствие, компания начинает жить «по понятиям». «По понятиям» можно работать, если компания небольшая, стартап. Как только численность сотрудников превышает 500 человек, договариваться становится трудно.

В-третьих, каждое подразделение моделирует процессы в разных нотациях, отсутствует система и порядок, а в-четвертых, из организации уходят сотрудники, компания теряет информацию, знания, поскольку они нигде не зафиксированы.

Описание as-is, идентификация и аудит текущей системы бизнес-процессов

В оценке системы бизнес-процессов нам помогает их аудит. Мы смотрим на саму систему, есть ли четкие регламентирующие документы, описывающие систему бизнес-процессов, имеется ли план актуализации и разработки регламентов, какие применяются нотации и методология, функционирует ли методологический центр, который ответственен за управление системой бизнес-процессов, классифицированы и декомпозированы ли до третьего уровня бизнес-процессы и закреплены ли за ними владельцы.

Самая сложная часть в аудите – проверка количества сквозных бизнес-процессов и закрепленных за ними ответственных лиц.

Разработка процессной модели/ архитектуры БП

Помимо самих формулировок бизнес-процессов, определения границ и зон ответственности, сложность составляет выявление владельцев бизнес-процессов.

Владелец бизнес-процесса – это лицо, ответственное за эффективность и результативность бизнес-процесса в целом и организацию работ по нему. Он определяет параметры процесса и методы управления им, а также устанавливает правила исполнения.

В основном, мы стараемся, чтобы владельцем бизнес-процесса был руководитель структурного подразделения, не ниже уровня начальника отдела. Но бывают и исключения – например, «руководитель направления» (возглавляющий какое-то важное направления и порой имеющий в своем функциональном подчинении сотрудников) или, к примеру, «Директор по..» – он тоже может не являться административным руководителем, но может отвечать за бизнес-процессы и также иметь или не иметь в своем функциональном подчинении сотрудников. 

Как выбрать эталонную модель? В телекоммуникационных компаниях действует стандарт eTOM. Это расширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании, которая является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи. Она регулярно актуализируется. Стандарт eTOM помогает с названиями процессов, группами процессов.

Цель разработки архитектуры бизнес-процессов

Для чего «раскладывать бизнес-процессы по полочкам», чем это может помочь бизнесу?

Главное – это ускорение принятия управленческих решений. Также архитектура бизнес-процессов позволяет снижать затраты и повышать удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов. Кроме того, благодаря формированию регламентов процессов, в которых закреплены показатели эффективности, система бизнес-процессов регулярно подвергается мониторингу и оптимизации. Наведение порядка в бизнес-процессах и их структурирование позволяет разрабатывать новые идеи и продукты, быстро тестировать гипотезы и ускорять TTM (Time to Market – время от начала разработки идеи до выхода на рынок). Также не стоит забывать про развитие корпоративной культуры. То есть быть открытыми со своими сотрудниками, развивать компетенции, адаптивность и инновативность, принимать изменения и при этом поддерживать порядок по стандартным необходимым процедурам.

Комментарии