Мария Давыдкина: «Офис трансформации ОАК повысил зрелость бизнес-процессов, упорядочил функции сотрудников и ускорил принятие решений»

Мария Давыдкина, руководитель направления организационного развития, Спортмастер, спикер Двенадцатой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», поделилась с CFO Russia интересным кейсом формирования офиса трансформации в Дивизионе транспортной авиации Объединенной авиастроительной корпорации (предыдущее место работы Марии – прим. ред.).

Расскажите, пожалуйста, об опыте создания офиса трансформации в компании – что послужило причиной его появления?

В Дивизионе транспортной авиации (далее – ДТА) Объединенной авиастроительной корпорации (далее – ОАК) офис трансформации был создан в 2018 году. Он просуществовал около двух лет, а затем с уходом генерального директора (бизнес-спонсора) произошла очередная реорганизация, и офис закрыли. Без поддержки бизнес-спонсора, к сожалению, такие изменения невозможно продвигать. Необходим сильный независимый лидер (в идеале – первое лицо компании), осознающий ответственность за успешность проекта. Обычно выделяется подразделение, отвечающее за трансформацию на период существенной реорганизации. Хотя я знаю несколько компаний, где подобные подразделения существуют уже более 5 лет, включают в себя, например, проектные офисы и курируют различные проекты по повышению операционной эффективности. 

А какой функционал был у офиса трансформации ДТА ОАК?

В офисе трансформации ДТА был собран необычный функционал – управление инвестиционным планированием, организационным развитием, бизнес-процессами, рисками, стратегией и проектный офис. Это были новые функции для предприятия, и на тот момент не было специалистов внутри существующих блоков, способных возглавить эти направления. Именно поэтому отдельно был сформирован трансформационный блок, и набраны разные профессионалы извне. В результате трансформации планировалось создать единую корпорацию с управляющей организацией на базе ПАО «Ил» в Москве, объединив три авиастроительных завода и четыре авиаремонтных (общая численность составляла около 27 000 сотрудников). Управление организационного развития и бизнес-процессов, которое я возглавляла, разрабатывало целевую организационную модель, собирало текущую информацию по функционалу подразделений, сотрудников, рисовало целевые структуры заводов и управляющей компании.

Все остальные блоки – инвестиционное планирование, риски, стратегия, проектный офис играли тоже ключевую роль в трансформации. Очень важно, что помимо срочных задач по «тушению пожаров» все направления офиса трансформации системно собирали текущую информацию, предлагали улучшения по своей деятельности и, что самое главное, разрабатывали методологические документы.

Уточните, вы приглашали внешних специалистов для поддержки офиса трансформации или справлялись силами внутренних?

Мы справились своими силами. В общей сложности в блоке трансформации нас было около 20 человек. Кстати, большинство сотрудников – бывшие консультанты. И, конечно, такие масштабные проекты проще делать вместе с консультантами. Но мы обладали остаточной компетенцией и энергией!

Можете рассказать про результаты, которые дал офис трансформации?

Несмотря на то, что офис просуществовал около двух лет, мы достигли очень хороших результатов. За первых полгода нам удалось разобраться в текущей ситуации. Как ни странно, в этом была большая проблема. У руководителей не было понимания, кто чем занимается из сотрудников и подразделений, есть ли какие-то дублирующие функции, как осуществляется управление проектами, программами и так далее. Офис трансформации осуществил полный сбор текущей картины (as is).

Мы навели порядок в большинстве процессов. Как следствие, повысилась скорость принятия управленческих решений. Удалось повысить степень зрелости бизнес-процессов (сделать их прозрачными, единообразными, исключающими дублирование). Сотрудников перераспределили, дали им более чёткие задачи и функционал.

Сопротивлялись ли сотрудники тому, что их функции и задачи так подробно анализировали?

Да, конечно. Люди всегда сопротивляются изменениям. Но мы старались уделять большое внимание коммуникациям – мы объясняли, что происходит, для чего, какую роль могут играть сотрудники в реорганизации, насколько это может упростить и улучшить их жизнь. Еще важно, что наша команда молодых активных ребят с прозападным образованием всегда была «про людей», поэтому мы старались лишний раз встретиться с сотрудниками, позвонить, написать, проговорить, нежели выпускать приказы «на ознакомление под роспись» (хотя, конечно, и приказов тоже было немало, без этого порядок не наведешь в таких закоренелых организациях!) Это был потрясающий опыт, и я с удовольствием готова повторить его с той же командой!

Задать свои вопросы Марии вы сможете на Двенадцатой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая пройдёт 16-17 ноября в Москве.

Комментарии