Роман Борисов: «При желании мы можем собрать бюджет только лишь силами финансового отдела»

В прошлом году мы рассказывали о том, как компания re:Store Retail Group боролась с кризисом и повышала эффективность деятельности. О том, каких результатов удалось достичь за минувшее время благодаря проведенной реорганизации, рассказывает Роман Борисов, финансовый директор re:Store Retail Group.

С какими результатами компания re:Store Retail Group закончила 2010 год?

На конец 2010 календарного года наша сеть насчитывала 112 магазинов. Из них в
России – 88, в Норвегии и Дании – 14 магазинов, а в Германии – 10. За два года мы увеличили свое присутствие в России практически в два раза, расширили географию сети и в Европе. Если говорить в целом о финансовых показателях, то за 2010 календарный год оборот re:Store Retail Group составил 295 млн. долларов. В 2010 календарном году мы достигли планируемого показателя по EBITDA, который по отношению к выручке, несмотря на развитие, достиг отраслевого значения.

В 2009 году вы взяли курс на изменение структуры холдинга и централизацию процессов и функций. Насколько в этом плане компания продвинулась за прошедшее время?

Мы провели очень большую работу. Раньше наша юридическая структура была представлена 20 юридическими лицами. Сейчас их количество мы сократили до возможного минимума, и теперь в холдинге 3 юридических лица в России, 3 – в Европе плюс материнская компания. Итого 7 юридических лиц.

Когда я только пришел в группу в 2009 году, первая задача, которая была передо мной поставлена, – это централизация финансовой функции бизнеса. Мы начали со снижения трудоемкости финансовых операций компании, а именно: уменьшения количества юридических лиц, сокращения количества расчетных счетов, централизации региональной бухгалтерии. Благодаря этому мы планировали получить преимущество как по стоимости финансовой функции, так и по качеству выполняемой работы. Мы поставили перед собой цель – 10 магазинов на одного бухгалтера. Основным мероприятием для его достижения, как мы на тот момент считали, должен был стать переход на новую систему автоматизации, к внедрению которой мы планировали приступить в конце 2010 года. В результате проведенной работы в конце 2010 года весь финансовый отдел переехал в центральный офис. Это позволило холдингу без изменений в архитектуре баз данных и перехода на новую платформу выйти на ранее декларируемый норматив 10 магазинов на одного бухгалтера. Такой эффект от централизации превзошел все наши ожидания. К тому же, несмотря на существенный рост бизнеса, мы долгое время не увеличивали количество сотрудников финансового департамента.

Весь прошлый год мы также работали над повышением качества работы финотдела и снижением трудоемкости выполняемой его специалистами работы. С переходом на новую базу планируется улучшить норматив «количество магазинов на одного работника». Наши ожидания связаны с тем, что управленческий учет мы будем вести на основе бухгалтерского, оба учета будем вести в одной базе, поэтому существовавшее ранее двойное отражение одних и тех же операций, выверка данных между базами уйдет в прошлое, что даст существенный эффект в части уменьшения объема работы.

Как сейчас обстоит дело с методологией управленческого учета и отчетности по МСФО?

Мы закончили проект по ее написанию к концу I квартала 2010 года. После чего сформулировали техническое задание нашему ИТ-отделу. В данный момент мы имеем хороший рабочий инструмент в виде нашей информационной системы – база готова, мы ее протестировали и обучили персонал. Сейчас в нее переносятся остатки по счетам бухгалтерского учета, сверенные с управленческим учетом. Их и, дополнительно, обороты мы перетягиваем из других баз, коих было много, начиная с 31 декабря. Половину мая планируем потратить на помесячное перезакрытие периода с января по апрель 2011 г. И уже с мая текущего года регулярный бухгалтерский и управленческий учеты мы полностью будем вести в новой единой базе.

К слову, раньше, все было сложнее и очень трудоемко. Так, управленческий учет брал из бухгалтерского учета движение денежных средств, а выручку, себестоимость и товародвижение бухучет брал из управленческого. Расходы в последнем мы пытались отражать по начислению, используя кассовый метод бухгалтерского учета. То есть, брали из бухгалтерского учета движение денежных средств и пытались разносить их по начислениям. Это с одной стороны удобно, так как нет привязки к документообороту бухгалтерского учета (который как правило опаздывает), с другой стороны, это создавало нам сложности при подтверждении операций для международного аудита. Кроме того, перенос данных из одной базы в другую всегда сопряжен с ошибками и необходимостью постоянной выверки.

Конечно, компании нелегко свыкнуться с новым учетом, ведь мы полностью меняем его логику. И, чтобы безболезненно перейти с одной системы на другую и с одних принципов учета на другие, позволяющие быстрее и проще проходить международный аудит, нам пришлось провести с людьми большую работу. Мы запустили внутри холдинга проект «МСФО-пригодный бухгалтерский учет» – аналог «fast close». С его помощью мы регламентировали процесс сбора документов, закрытие платежей по тем контрагентам, которые не представляют документы вовремя. Для этого мы стали использовать такой инструмент как «стоп-лист». Ответственный за эту функцию бухгалтер раз в две недели публикует реестр тех контрагентов, которые из-за долгов по документам не подпадают под оплату. Более того, в самой бухгалтерии мы выстроили систему контролей в части документов, когда информация от исполнителей через замов попадает главному бухгалтеру. Это делается для централизации процесса и для вывода подробной информации о сложностях с предоставлением документов на более высокий уровень (в том числе до финансового и, при необходимости, до генерального директоров). Одним словом, мы постарались упорядочить весь процесс документооборота от работы с договорами, оплаты по заявкам до предоставления первичных документов. В запасе у нас есть еще и такой механизм, как условное начисление. В некоторых ситуациях мы будем вынуждены его использовать, хотя и очень этого не хотим. Что он означает? Часть расходов не будет закрываться в бухгалтерии вовремя, поэтому, чтобы иметь достоверную отчетность, мы будем вынуждены делать в управленческом учете условные начисления. После этого период закрывается, и можно предоставить отчетность руководству компании и акционерам по результатам месяца. Дальше по мере поступления документов мы будем согласовывать и уточнять эти проводки в управленческом учете.

Какие изменения были сделаны в части планирования?

Должен сказать, что за прошедший год мы очень серьезно продвинулись в методологии
планирования и performance management. Первым делом мы выстроили взаимосвязанную систему стратегического и оперативного планирования. В Excel у нас есть модель пятилетнего планирования, которая принята акционерами. Это стратегический ориентир для бизнеса в целом и нашего менеджмента. На основе этой модели мы ежегодно готовим годовой бюджет, который пересматривается поквартально.

Бюджетирование в re:Store Retail Group выстроено на основе KPI, двумя итерациями: сверху вниз и снизу вверх. Такая система бюджетирования была принята вследствие того, что компания не достигала тех результатов, которые хотели видеть акционеры. Для улучшения ситуации были уточнены стратегические KPI. Среди них – выручка; рентабельность выручки по марже, по EBITDA и по чистой прибыли; показатели оборачиваемости рабочего капитала, соотношение долга к EBITDA, отдача на капитал по EBITDA и чистой прибыли. Мы использовали ключевые показатели, чтобы поставить задачи в рамках бюджетирования. Но оказалось, что персоналу тяжело работать с KPI верхнего уровня, им нужны были KPI, которые непосредственно касались бы их статей, того, с чем они работают. Поэтому мы детализировали показатели до подразделений. Но через какое-то время стали замечать, что и этого мало. Тогда работа была выстроена следующим образом. Сначала на уровне руководства устанавливаются KPI верхнего уровня, затем ставятся KPI на подразделение, а дальше работа ведется по нормативам, которые представляют детализацию KPI подразделений. Так, KPI второго уровня «расходы на банковскую комиссию к выручке» складывается из расходов на инкассацию, эквайринг и РКО к выручке. Расходы на эквайринг и инкассацию мы определяем через нормативную долю выручки по этим услугам в общей выручке и нормативный тариф банка. К примеру, позиционируем, что тариф по эквайрингу должен быть не более, чем 1,5% в целом по компании. Задача в таком формате абсолютно понятна исполнителю, что называется «бери и делай» – организуй переговоры, ищи требуемые тарифы на рынке банковских услуг. Очевидно, сотрудники эффективнее работают со своими маленькими нормативами, которые складываются потом в KPI подразделения. Соответственно, такой показатель, как банковская комиссия по выручке позволяет возложить ответственность за него на подразделение. В то же время он дает возможность руководству этого подразделения ставить задачи исполнителям.

Таким образом мы добились еще одной важной цели – менеджмент научился планировать и исполнять взятые на себя обязательства.

Другое существенное преимущество, которое мы получили благодаря проделанной работе – мы можем при желании собрать бюджет только лишь силами финансового отдела. Вследствие динамичного роста многие менеджеры не могли уделять достаточно времени показателям, из которых складывается бюджет. Но благодаря разработанным нормативам, которые переутверждаются при квартальном обновлении бюджета, мы можем формировать бюджет нашим отделом. Менеджерам остается только согласовать нормативы, а потом исполнять показатели в понятном для них формате.

Позволю себе еще раз вернуться к KPI. Помимо нормативов на расходы, мы научились детализировать KPI верхнего уровня до показателей отдачи по каждому магазину. Этот инструментарий дает возможность ставить по холдингу задачи не только в виде нормативов по расходам, но и по отдаче на пронормированные расходы. При каждой итерации бюджета мы считаем для коммерсантов отдачу по выручке и операционной прибыли с квадратного метра каждого магазина. В конечном итоге мы выходим на цифры, которые заложены в стратегической модели.

Над какими задачами re:Store Retail Group работает сейчас?

Для нас первоочередная задача – перейти полностью на новые принципы учета и грамотно формировать факт (управленческая и МСФО отчетность). Также в планах компании – автоматизация не только учета, но и планирования. Этот процесс будет реализован при помощи других программных продуктов, которые после будут «докручиваться» на локальные учетные системы в виде зонтичной надстройки. Автоматизируем ли в этом году? Обязательно, при условии, что у нас хватит ресурсов. Но прежде важно закончить процесс консолидации управленческого учета и учета по МСФО в рамках всего холдинга. Для этого нам необходимо доработать локальные системы в европейских юридических лицах, чтобы иметь возможность сделать консолидационный контур. Это позволит нам безболезненно формировать управленческую отчетность и отчетность по МСФО и быстро проходить международный аудит.

Сейчас мы общаемся с интеграторами, которые смогли бы это воплотить в жизнь. Для нас важно не просто взять от кого-то инструментарий, а внедрить нашу методологию. Если будет возможность – обогатить ее опытом наших партнеров. По России она готова, по Европе – тоже есть, но не до конца формализованная.

В начале беседы вы упомянули о расширении региональной сети. Какой политики вы придерживаетесь при открытии новых магазинов?

Естественно, она делится на две части – маркетинговую и экономическую. В части первой у нас есть утвержденная процедура, согласно которой департаменты маркетинга и развития рассматривают возможность открытия магазина в том или ином городе. Здесь учитываются такие факторы, как доход на душу населения, местоположение торгового центра, трафик, конвертация, средний чек, сопоставимые данные партнеров. Либо смотрится аналитика по нашему же магазину другого бренда в этом торговом центре. Далее готовится модель, то есть бизнес-план на три года жизни данного магазина. Здесь уже вступает в силу экономика, когда финансовый отдел прогнозирует по магазину ключевые показатели. Это рентабельность выручки по OIBDA, отдача на капитал по дисконтированным потокам, показатель «срок окупаемости». В то же время мы смотрим эти данные не только по самому проекту, но и по сопоставимому с ним магазину, по так называемому среднему магазину, который закладываем в стратегическую модель. Благодаря этому у нас складывается понимание, насколько реалистичен проект магазина с точки зрения выручки, как его реализация скажется на исполнении стратегических планов.

В среднем, наши новые магазины окупаются через 1,5–2 года. Должен отметить, что мы не проводим различий между магазином на улице и торговом центре с точки зрения экономических требований. Для нас важно понимать, сколько мы вложим в квадратный метр, какова арендная плата за квадратный метр, какова с него выручка и сколько людей будут в магазине работать. На основе этих данных мы делаем вывод, за какое время магазин окупится и стоит ли вообще его открывать.

На какой показатель по выручке сеть планирует выйти к концу года?

До конца 2011 календарного года мы планируем вырасти по обороту на 46% в сравнении с 2010 календарным годом. Мы прогнозируем его в 2011 календарном году на уровне 430 млн долларов. Рост обусловлен несколькими факторами.

Если раньше ситуация на рынке была непонятной, то сейчас мы наблюдаем рост выручки по квадратному метру в сопоставимых магазинах. Помимо того, что мы работаем с выручкой по старым магазинам, мы придерживаемся довольно агрессивной политики по открытию новых, о чем я уже упоминал.

В нашей линейке брендов первое место сейчас занимают продукты Apple. По ним мы покрыли фактически всю Россию в самых крупных городах. И дальнейшее развитие этого бренда представляет собой релокацию, то есть занятие более выгодных позиций в «охваченных» городах. Остальные бренды – Sony, Lego и Nokia – требуют большего внимания. Мы видим их потенциал, и он существенный. Думаю, в течение года-полутора мы откроем порядка 50-70 новых точек.

Юлия Смирнова 

---

Материалы по теме: