Алексей Камко, Ровезе Рус: «Все участники ИТ-проекта должны быть вовлечены в процесс оценки его эффективности»

Алексей Камко, директор по информационным технологиям «Ровезе Рус» и спикер Восьмого форума «Внутренний и внешний электронный документооборот», рассказал CFO Russia, как оценить эффективность инвестиций в ИТ-проект.

На что необходимо обратить внимание при подготовке экономического обоснования внедрения ИТ-проекта?

Для многих руководителей в современном бизнесе термин «ИТ-проект» прочно связан с таким ассоциативным рядом, как: «нужно срочно сделать!», «затраты», «неопределенность», «риски».

В первую очередь это обусловлено сложностью применяемых решений, причем, не обязательно относящихся только к области информационных технологий. Везде, где есть сложность — будет непонимание. Когда бизнес не понимает техническую идею — он ее отвергает.

Это связано с особенностью восприятия людьми нового и неизвестного. Принимать решения о внедрении сложных ИТ-систем — непросто. Это все равно, что решать системы математических уравнений с множеством неизвестных.

Причем, спонсоров проекта пугает даже не столько функциональная или технологическая сложность таких систем, сколько участие людей в их проектировании, создании, а затем в работе с этими системами.

Я для себя усвоил одно основное правило, которое я применяю при обосновании проектов: говорить просто о «сложном».

При подготовке устава и технико-экономического обоснования проекта нужно уделить максимум внимания представлению основных ценностей проекта для бизнеса и средств достижения цели. Все должно быть изложено простым и понятным для бизнеса языком.

Если ценности проекта нематериальные — то необходимо найти способы их «монетизации».

Инициатору проекта следует уделить максимум внимания техническим деталям будущего проекта. Это необходимо для того, чтобы максимально точно и четко рассчитать все экономические параметры, сценарии развития событий, необходимые ресурсы, определить стратегию управления рисками. Детальная подготовка обоснования проекта, простые и понятные формулировки помогут успешно провести его презентацию и «продажу» руководству или собственникам компании, помогут максимально четко рассчитать бюджет, и сроки реализации, что станет залогом успешной реализации ИТ-проекта.

Какие мероприятия помогут остаться в рамках бюджета и не провалить ИТ-проект?

Прежде всего — это тщательная и детальная предварительная оценка. Чем больше масштаб и стоимость проекта, тем тщательнее должна быть проведена его предварительная оценка. Большинство случаев выхода затрат за бюджетные рамки обусловлено просчетами, либо нежеланием «вдаваться в детали» на этапе предпроектного анализа, а порой — желанием сэкономить на предпроектной подготовке.

На мой взгляд, провал проекта по причине выхода за рамки бюджета — это не настолько уж частое явление, скорее исключение. Бизнес, понимая ценности проекта (если они действительно есть), и уже инвестировав определенные средства, вряд ли полностью откажется от выполнения проекта. Если действительно, инициатор проекта допустил столь фатальные ошибки в предварительной оценке проекта, либо поддался внешнему давлению сократить бюджет ради утверждения проекта, наиболее вероятен сценарий сокращения границ проекта или пересмотр показателей эффективности. Именно «провал» ИТ-проекта происходит чаще по другим причинам. Вот три наиболее распространенные:

• несогласованность целей участников проекта;

• недостаточная поддержка со стороны спонсоров проекта;

• недостаток лидерских качеств и/или управленческих полномочий у руководителя проекта.

Именно эти риски, на мой взгляд, следует оценить и максимально проработать до начала реализации проекта — потом может оказаться, увы, уже поздно.

Как проанализировать экономическую эффективность после внедрения ИТ-проекта?

В нашей компании для оценки эффективности проектов используется анализ показателей окупаемости инвестиций (ROI) и чистой приведенной стоимости (NPV). На этапе подготовки проекта рассчитываются плановые показатели, затем, по завершении проекта производится учет фактических затрат, а по прошествии контрольного периода оцениваются выгоды от проекта. Только тогда, по результатам анализа отклонений делается итоговая оценка эффективности проекта.

На первый взгляд кажется все просто, если проект направлен на получение прямых материальных выгод, таких как, появление дополнительных источников выручки или сокращения затрат. Например, запуск интернет-магазина, в дополнение к традиционному каналу продаж, сокращение затрат на командировки или услуги связи вполне легко измерить и оценить с помощью классических методик.

Когда же основные итоги проекта косвенные выгоды, их зачастую трудно достоверно оценить в денежном выражении. Например, по каким критериям оценить эффект от внедрения новой системы электронного документооборота или развертывание нового корпоративного мессенджера?

Как оценить рабочие часы, которые сотрудник сэкономил, используя новую информационную систему или оперативно решив нештатную ситуацию, возникшую при отгрузке товара клиенту? Как измерить лояльность сотрудника или повышение удовлетворенность клиента?

Существует множество методик оценки. Их перечисление — наверное, тема отдельной статьи. Сосредоточусь на главном: все участники проекта должны быть вовлечены в процесс оценки эффективности как на этапе подготовки к проекту, так и по его завершении. Каждый владелец бизнес-процесса в компании способен оценить и рассчитать показатели эффективности «улучшенного» процесса в своей зоне ответственности. Совершенно однозначно, что эта работа не только инициатора или руководителя проекта. Иначе трудно ожидать объективности результатов оценки.

Задать свои вопросы Алексею и узнать больше об опыте «Ровезе Рус» вы сможете на Восьмом форуме «Внутренний и внешний электронный документооборот», который пройдет 24-25 мая 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо

Комментарии