Роман Борисов: «Сейчас у нас есть все инструменты, чтобы принимать грамотные и быстрые решения»

2014 год стал для Inventive Retail Group лучшим в истории группы компаний. Розничные продажи группы выросли на 46% и составили 25,88 млрд. рублей с НДС, открылось 59 новых магазинов. О том, как удалось этого добиться и о планах на будущее рассказывает Роман Борисов, финансовый директор Inventive Retail Group.

Роман, как вы оцениваете результаты работы Inventive Retail Group в 2014 году?

2014 год стал для нас очень продуктивным. В целом по группе наша выручка в долларах выросла на 6%, а по показателям EBITDA на 20%. Это один из самых успешных периодов нашей компании.

„ Показатели 2014 года стали результатом большой работы последних лет „

Показатели 2014 года стали результатом большой работы последних лет. Мы целенаправленно шли по пути развития, диверсифицировали сеть, контролировали бэк-офисные расходы. Мы очень аккуратно подходили к открытиям. Решение об открытии принимается инвестиционным комитетом. Мы анализируем бизнес-план каждого нового магазина в отдельности, и только после этого принимаем решения. Теперь у нас гармоничный портфель брендов - мы подобрали бренду re:Store достойных соседей по портфелю. Ну, и конечно, еще одним фактором удачного закрытия года стали аномально-высокие продажи в ноябре-декабре.

Существенное влияние на показатели оказала наша работа с арендодателями. Так как, аренда – эта самая значимая для нас статья расходов. Мы ей уделяем особое внимание. Во-первых, мы зафиксировали приемлемый для обеих сторон курс. Во-вторых, перевели часть магазинов на процент с оборота.

Насколько я знаю, в этом году ваша компания не только открывала, но и закрывала магазины

Да. И это доказательство того, что мы очень аккуратно подходим к контролю экономики магазина в течение всего его жизненного цикла. Так, прежде чем принять решение о создании новой монобрендовой сети, мы создаем стратегическую модель, которая позволяет увидеть развитие конкретного бренда исходя из экономики среднестатистического магазина. Оцениваем влияние программы развития по отдельным брендам на наш ключевой показатель EBITDA. Мы играем портфелем брендов, то есть меняем программу развития одних брендов, уменьшая или увеличивая их долю. Таким образом, у нас появляется сценарий, который позволит получить приемлемое значение EBITDA.

При открытии магазина мы создаем план развития на 3-5 лет. Затем смотрим, какой срок окупаемости у этого конкретного магазина и соотносим его со сроком окупаемости среднестатистического магазина из стратегической модели. Таким образом, каждый раз соизмеряя эти показатели, мы видим – открыв новый магазин, приблизимся ли мы к стратегической цели или удалимся от нее.

Иногда открытие магазина является политическим ходом. Например, для покрытия территории нам нужно открыть новую точку, несмотря на среднюю экономику этого магазина. Однако основная масса магазинов открывается, исходя из экономического критерия.

После открытия магазина, мы закладываем его показатели в бюджет, который у нас готовится ежеквартально. По нему контролируем доходную/расходную части и инвестиции. На этом процесс работы финансистов с экономикой магазинов не заканчивается. Ежемесячно мы подводим итоги. На восьмой рабочий день закрывается период и проводится оперативное совещание у генерального директора. Мы анализируем экономические показатели каждого магазина. Далее, в зависимости от показателей, принимаем решение по дальнейшей судьбе магазина. Главный критерий эффективности магазина – это операционная прибыль, которая должна покрывать часть расходов на бэк-офис и давать чистую прибыль в размере, запланированном в стратегической модели и бюджете.

Бывает, операционная прибыль магазина является нулевой или отрицательной. Это сигнал к тому, что с ним нужно поработать. Разрабатывается программа мероприятий, в которой прописывается, что мы с ним будем делать: уменьшать аренду, проводить работу с фронт-офисным персоналом и т. д. Последний сценарий – самый плохой: магазин не генерирует EBITDA. Если он не справляется с проблемой в течение 2-3 месяцев, мы принимаем решение о его закрытии. Таким образом, у нас есть регулярный процесс контроля за экономикой магазина.

Каковы перспективы развития вашей компании в 2015 году?

„ Сейчас компания более жизнеспособна, и ей будет легче переносить кризис „

Хотя мы готовы проиграть несколько сценариев для составления прогнозов, мы не живем параллельно в трех измерениях. Из трех – оптимистичный, пессимистичный, нормальный – мы выбираем наиболее вероятный, и его утверждаем в качестве рабочего. По рабочему сценарию ожидаем, что кумулятивный рост цен, выход магазинов, открытых в 2014 году, на «крейсерскую скорость» выручки и сокращение реализации в штуках дадут рост продаж в 2015 году по сравнению с прошлым годом порядка 10%. Что, в общем, дает нам вполне приемлемую экономику.

Мы сократили программу развития из-за высокой неопределенности. У нас сейчас очень тяжелый для открытия магазина критерий, то есть ставку дисконтирования берем на уровне 40. Через инвестиционный комитет будут проходить только «финансово удачные» магазины. В них имеет смысл вкладываться, потому что они усилят наши позиции, как в будущем, так и в текущих условиях.

Это второй кризис за время вашей работы в компании. Он чем-то отличается от первого?

Для меня как CFO принципиальных отличий в ситуации нет, есть кардинальные отличия в работе компании. В период первого кризиса многие решения принимались интуитивно. Сейчас у нас есть все инструменты, чтобы принимать грамотные и быстрые решения. Более того, уровень финансовой грамотности нашей компании значительно вырос. Большинство топ-менеджеров работают в компании 5-6 лет. Мы говорим на одном языке. Не приходится тратить время на объяснения и аргументы. Всем понятны их действия в случае ухудшения ситуации. Другими словами, сейчас компания более жизнеспособна, и ей будет легче переносить кризис.

У нас немного изменилась финансовая модель бизнеса. До 2012 года у нас вообще не было кредитов. С 2012 года мы перешли на прямые контракты с рядом поставщиков, то есть работаем напрямую, а не через дистрибьюторов, которые дают большие отсрочки. Мы, как и прежде, финансируем открытие магазина только за счет прибыли, не используя для этого займов. Но у нас появилась потребность в финансировании оборотного капитала. Для этого мы привлекли краткосрочные кредиты. Показатель Долг / EBITDA у нас гораздо ниже отраслевого. Банки охотно нас кредитуют. В декабре ни один банк не закрыл нам лимит. Конечно, условия по новым кредитам существенно хуже, чем по прежним. Но мы понимаем, что это новая реальность, в которой мы живем.

В четвертом квартале 2014 года мы собрали деньги. Кредиты сознательно не гасили, чтобы не попадать в ситуацию, когда погасив дешевый кредит,взамен возьмем более дорогой. «Лишние» деньги разместили на депозитах. Сейчас мы снимаем с депозитов средства, и потихоньку возвращаем их в бизнес. Так что на текущий момент с ликвидностью у нас все хорошо.

Расскажите, пожалуйста, как продвигается ваш проект автоматизации бюджетирования, который вы анонсировали в начале 2014 года?

Проект автоматизации бюджетирования мы запустили в июле 2013 года. До проекта у нас все экономические инструменты (стратегические модели, бюджет, модель магазина, KPI) «жили» в Excel. Мы работали в Exсel, но понимали, что это трудоемко, долго, не всегда удобно и нам нужно двигаться в сторону автоматизации и упрощения работы с этими инструментами. Excel граничивал углубление аналитик при планировании и план-факт анализе. А без глубокого анализа нельзя «поднимать» резервы и повышать эффективность бизнеса.

Поэтому мы начали искать решение для комплексной автоматизации планирования и план-факт анализа.

„ Увеличиваются глубина аналитики и скорость получения данных, уменьшается трудоемкость операций „

Сначала мы выбирали платформу. Так как у нас внизу на логистике стоит SAP, управленческий учет и финансовый учет у нас в 1С, то логичнее было поставить сверху на планирование и план-факт анализ SAP. Мы выбрали SAP BPC. На этот проект мы наняли методолога и интеграторов. Хотя в Excel у нас был полный набор инструментов и мы, казалось, четко понимали, что должно появиться в итоге, в процессе работы методолога мы многое переосмыслили, поэтому методологию мы выдали только через 7 месяцев. Изначально планировали ее сделать за 5 месяцев. На этом этапе мы не ограничивали себя в своих желаниях. Следующие 2 месяца у нас проходил ее аудит силами интегратора. И они дали ценные рекомендации по методологии с учетом возможностей системы. Мы поправили её, и через 9 месяцев у нас получилась стройная, подходящая под нужды компании методология для внедрения SAP BPC. После аудита начали проектировать дизайн-формы.

Параллельно с этим мы начали менять 1С, где ведем управленческий учет, потому что аналитика необходимая для новой системы бюджетирования, управленческим учетом в нужной мере не поддерживалась. Мы расширили аналитики, которые у нас велись на счетах управленческого учета, пересмотрели справочники. Теперь у нас есть возможность по каждой статье и юниту получить факторный анализ, уходящий в глубь статьи.

Доработав управленческий учет и прожив квартал с новыми аналитиками, мы начали готовить витрину данных. Это факт, который загружается в SAP BPC, для того чтобы формировать план и потом делать план-факт анализ. Вместе с этим происходила настройка и тестирование форм в SAP BPC

В ноябре мы получили первый готовый инструмент – детальный операционный бюджет. В начале 2015 года мы запустили в работу стратегическую модель и модель магазина, переведя их в SAP из Excel.

Каковы результаты внедрения в вашей компании автоматизации планирования?

По нашим оценкам, проект даст прирост рентабельности выручки по чистой прибыли на уровне 0,5%.

Мы ожидаем такие результаты за счет глубокой аналитики и увеличения скорости обработки информации. Аналитика позволяет выявлять резервы эффективности, а скорость обработки информации – своевременно принимать решения, чтобы резервы «монетизировать».

Поясню более развернуто.

Автоматизация планирования помогла сделать алгоритм сбора данных понятнее, достовернее и полезнее для бизнеса. Объясню, в чем суть этого преимущества на примере операционного бюджета.

Раньше все происходило следующим образом. Для составления бюджета мы рассылали структуре сводную таблицу для заполнения. Глубина аналитики была на уровне «Юнит» и «Статья». Мы рассылали, люди ее заполняли. Далее на основе полученных данных мы формировали мастер формы: P&L в разрезе финансовой структуры и BS по компании в целом. Да, у нас были инструменты проверки цифр через нормативы, которые мы рассчитали по каждому бренду. Но как держатели бюджетов считали каждую цифру, было неизвестно. Погружение в черный ящик их подсчетов – процесс довольно трудоемкий.

Теперь мы каждую статью детализируем до факторов. Так, складские расходы мы теперь прописали от уровня бюджета до договора. Сейчас они складываются из: тарифа на количество операций по приемке, тариф на количество хранимых палето-места дней и тариф на количество операций по отпуску. В такой логике у нас заключен договор со складским оператором, так мы планируем и собираем факт. Это дает прозрачность и четкое понимание экономики процесса.

То есть, теперь корректность расчета можно проверить, просто посчитав товар в процессе его движения: сколько позиций у нас будет принято, сколько отгружено, сколько места нам потребуется для его хранения. Все это считается арифметически. На выходе мы умножаем это на тариф, указанный в договоре, и получаем обоснованную цифру. Раньше мы получали только сумму. Мы могли ее померять к выручке, к себестоимости, к товарному запасу. Это давало представление в целом, но до уровня, когда каждый фактор можно просто взять и сверить с жизнью (допустим, количество операций или объем хранимого товара) не всегда доходили руки.

Теперь это наш регулярно работающий инструмент, благодаря которому мы углубили аналитику при бюджетировании и упростили порядок сбора информации. Вся информация существует не только по плану. Она выносится в план на основе факта предыдущего релевантного периода, то есть вы смотрите первый квартал 2013 года, чтобы спланировать первый квартал 2014 года. Вы можете часть показателей копировать из факта в план, но должны учитывать мероприятия по повышению эффективности, которые вы собираетесь провести.

Получается, что увеличивается глубина аналитики, увеличивается скорость получения данных, уменьшается трудоемкость операций.

Более того, SAP BPC дает возможность сопоставлять показатели, которые в Excel нужно было сопоставлять из разных файлов. Теперь у нас есть мастер по построению отчетов. Очень удобный инструмент. Всю аналитику, которая у вас есть, вы можете внести в одну сводную таблицу, проанализировать и сделать выводы. Так, раньше у нас всегда не хватало времени измерить отдачу доходов на затратные статьи, посмотреть производительность людей, посмотреть, как она соотносятся с трафиком. Теперь это можно легко сделать, как по плану, так и по факту.

Раньше, чтобы это сделать, нужно было проводить отдельные исследования. Это был трудоемкий, а, что самое главное, долгий процесс. За отведенное время вы могли и не получить нужную информацию для принятия решений. А если решение своевременно не принято, значит, и возможность повысить доходы, снизить расходы, оптимизировать инвестиции – упущена.

Отдельно хотелось бы рассказать еще об одном плюсе этого инструмента. Раньше мы с эффективностью работали следующим образом. Мы брали стратегическую модель, в ней планировали по укрупненным сегментам (брендам), статьям на 3 года вперед в поквартальной разбивке. Проигрывали сценарии развития. Утверждали приемлемый вариант. И после этого KPI по стратегической модели спускались для квартального бюджета. Сотрудники работали в рамках этого бюджета, но их главный критерий был «не сделать хуже, чем в модели», так как у них не было инструмента «сделать лучше, чем в модели».

Теперь у нас есть квартальный бюджет, детальный, посредством которого мы проводим глубокий анализ каждой статьи. Далее меняем стратегическую модель. Видим уже другую стратегию развития с учетом тех резервов, которые мы «подняли» из квартального бюджета.

Есть еще один положительный момент, который мы получили с автоматизацией. Это набор детальных функциональных бюджетов. Каждый из которых можно выгрузить в Excel, сделать из него модель, играться с ней и искать резервы.

Сейчас модель бизнеса корректируется. Мы наблюдаем снижение трафика и падение продаж в штуках, которые компенсируются ростом цен. Это приводит к необходимости смены нормативов персонала в магазинах. В этом помогает новый инструмент.

Так же и по аренде. Сейчас по каждому магазину мы имеем алгоритм расчета арендной платы, который есть в договоре. В рамках функционального бюджета по аренде мы можем проанализировать ее влияние на операционную прибыль. И если необходимо принять решение о переходе на новый алгоритм, более релевантный новым экономическим реалиям. Определить приемлемое значение курса, размер фиксированной и переменной части арендной платы.

Бюджет стал инструментом контроля исполнения статей в разрезе их факторов, а не результирующего показателя. Интересный момент. У нас финансисты тратят около 30% своего времени на онлайн-контроль. То есть все договоры, заявки на оплату идут через них. Но эту работу можно с легкостью автоматизировать. А финансисты как люди творческие и аналитически-грамотные должны заниматься факторным анализом каждой статьи и каждого юнита. Быть помощниками для бизнеса, разговаривать с ним на одном языке, а не просто нарастающим итогом контролировать наполнение статей.

Мы постепенно автоматизируем этот процесс. Сейчас перестраиваем отдел финансового планирования и контроля с дивизионального принципа, когда каждый финансовый контролер отвечает за 30 магазинов, на функциональный принцип – каждый финансовый контролер отвечает за конкретные функциональные бюджеты. То есть, сотрудник будет отвечать за функциональные бюджеты по всем бизнес-единицам. Мы получим возможность контролировать расходы не по суммам на пересечении статей и бизнес-единиц, а по договорным условиям, ценам приобретения ресурсов и нормам их потребления.

Какие интересные проекты планируете на 2015 год?

Первое, что нам необходимо сделать, это все же получить заявленные выгоды от SAP BPC. Сейчас мы видим процессные выгоды, но они со временем должны превратиться в экономические. Сейчас мы можем сравнивать цифры доходной части, которые дают Дирекция по рознице, Дирекция по маркетингу и Дирекция по логистике и закупкам, что, с учетом наших объемов, было проблематично сделать в Excel.

„ Раньше мы больше внимания уделяли рентабельности, теперь акцент делаем на ликвидность и на стоимость денежных средств „

Так, первоначально выручка формируется исходя из трафика, среднего чека и конверсии. В данном процессе участвуют Дирекция по рознице, Дирекция по маркетингу. На этом этапе мы формируем две версии выручки. Третью версию в разрезе товарного сплита формирует Дирекция по логистике и закупкам. Далее мы сопоставляем версии. Оценив позицию каждой Дирекции, можно увидеть резерв и скорректировать бюджетный показатели. Это позволяет избегать занижения выручки из-за неточных планов и «тянуть» ее вверх.

Аналогичным образом можно искать возможности оптимизации и в расходной части бюджета.

Представленная в системе детализация дает возможность разложить каждую расходную статью на составляющие факторы: цена ресурса / норма потребления / драйвер. Так, прежде затраты на банковскую комиссию мы получали в общей сумме и оценивали ее, соотнося с выручкой. Для анализа содержания статьи финансисты должны были вручную выбирать цифры. Теперь этот процесс автоматизирован. По факту и по плану ее можно расшифровать по направлениям банковских услуг (эквайринг, инкассация, потребкредиты, безналичные платежи). При этом цена ресурса – это количество копеек, которое приходится на 1 рубль выручки (выручка по эквайрингу, инкассации, потребкредитам, безналичным платежам). Норма потребления – доля выручки конкретного вида в обще выручке. Драйвер – общая выручка. Таким образом, статью можно планировать и анализировать по факту детально по составляющим факторам. Так проще искать резервы и ставить задачу Казначейству.

Выгоды от SAP BPC планируем получать по мере того, как мы из итерации в итерацию будем работать с этим инструментом, и посредством этого инструмента, со структурой.

В 2014 году у нас начался новый проект – КУП – комплексное управление потерями. У нас был и есть контрольно-ревизионный отдел (КРО). В нем работает 10 человек плюс руководитель. Раньше их главной обязанностью был контроль сохранности товарного запаса, денежных средств и основных средств в магазине и офисе. Другими словами, они проводили сплошные ревизии с заданной периодичностью. В Москве они должны были проверить 70% магазинов в месяц. В регионах 100% – в квартал. Они добились очень хороших результатов, сократив потери в выручке до 0,16%. Причем 0,16%, скажем так, это брутто потери. Если говорить о нетто, то с учетом компенсации за счет материально ответственных, эта цифра стремится к нулю. Тем не менее, они не участвовали в контроле за скидками, кассовыми операциями, картами лояльности и рядя других контролей. Эти контроли выполнялись другими функциональными подразделениями компании.

Пообщавшись с коллегами по рынку, мы для себя обнаружили, что потери, которые контрольно-ревизионный отдел по средствам ревизии контролировал, – это от силы 30% от всех потерь. То есть 70% потерь лежит «у кассы»: скидки, возвраты, программы лояльности, дополнительные услуги. Контроли за этими потерями выполнялись разными функциональными подразделениями, но не были централизованы. Мы решили кардинально изменить ситуацию. В первую очередь, оптимизировать использование трудового ресурса КРО. Для этого мы часть работы по ревизии переложили на директоров магазинов и кустовых директоров. Они проводят плановые регулярные инвентаризации и предоставляют оригиналы инвентаризационных актов в КРО. Сотрудники КРО контролируют исполнение графиков инвентаризаций директорами магазинов и закрепление материальной ответственности документами. Проводят внеплановые ревизии. Если раньше они регулярно ездили во все магазины, то теперь они будут аналитически вычислять те магазины и товарные категории, которые несут на себе наибольшие риски, и проводят внеплановые внезапные проверки. Например, при смене 70% персонала в магазине, товарные категории, по которым не было движения свыше 2–х месяцев. Таким образом, в КРО освободились 3 штатные единицы, которые займутся мониторингом и выявлением рисков, связанных с приёмом-передачей, продажей и возвратами товара, использованием скидок, программами лояльности, оказанием дополнительных услуг, хранением. Другими словами, персонал освобождают от регулярной инвентаризации и дают возможность заниматься сферами, несущими 70% всех потерь. Оказалось, что международные компании давно к этому пришли. Мы постараемся это наверстать. Сейчас мы провели реорганизацию КРО, сделали постановку технического задания ИТ и интегрируем нужные для мониторинга и анализа отчеты.

Также мы хотим охватить следующий блок работы. У нас есть бухгалтерский учет и управленческий учет, где мы делаем условные начисления. То есть, это начисление расходов, под которые у нас еще нет документов. Они в бухучет еще не пришли, но в управленческом учете по МСФО мы их должны принять к учету.

И это все делается руками финансистов. На это они тратят порядком 30% своего времени. Этот процесс можно автоматизировать и делать исчисления прямо из бюджета, договоров или согласно произведенным оплатам. Это даст нам существенный рост производительности труда в финансовом отделе.

Чтобы сократить время, которое тратится на условные начисления, надо наладить своевременный приход документов. Мы сейчас реализуем проект по автоматизации документооборота.

Параллельно с этим, мы хотим аккуратнее учитывать производительность труда бухгалтеров и их нагрузку. Идею подсмотрели в бережливом производстве. Документы должны приходить и обрабатываться регулярно, чтобы не складывалась ситуация, что 2 недели ни одного документа обработано не было, а за оставшиеся 2 недели – обработаны все оставшиеся. Во-первых, у человека складывается впечатление, что он напряженно работает, потому что он оценивает свою работу по всплескам, а не по среднему показателю. Во-вторых, рабочее время будет использоваться более рационально. В 1С уже сейчас есть такие показатели, как учет времени прихода и обработки скан копии и оригинала, количество обработанных документов каждым бухгалтером. Мы хотим, чтобы в отчете выводилось KPI по каждому бухгалтеру, то есть указывалось, какой бухгалтер сколько документов проверил и обработал. У нас есть нормативы времени для каждого документа. То есть, мы можем подсчитать, сколько времени было затрачено сотрудником в месяц на регулярную работу. Дальше можем посмотреть, что делалось в остальной отрезок времени. Это даст нам возможность повысить производительность и более аккуратно управлять рабочим временем бухгалтерии.

И еще у нас есть задумка, которую сначала мы хотели назвать проект - «единый учет». Он предусматривает максимальное сближение бухгалтерского и управленческого учетов. Они у нас выверяются, но недостаточно часто – к международному аудиту.

Мы обнаружили, что наша управленческая отчетность больше заточена под инвесторов, а бухучет – под банки и вендоров. И когда в бухучете одни цифры, а мы управляем другими цифрами, нам приходится объяснять бухучет в отражении управленческого. То есть, сначала объясняем, что произошло в управленческом учете, а потом, почему управленческий учет отличается от бухучета, затем - почему такие цифры в бухучете. Мы хотим эти 2 учета максимально сблизить. Может, переведем управленческий и бухгалтерский учет на единый план счетов. Но пока финального видения нет. Сейчас мы концептуально обрисовываем проект.

Как изменятся Ваши задачи как финансового директора компании в связи с кризисом?

Если раньше мы больше внимания уделяли рентабельности, теперь акцент делаем и на ликвидность, а также на стоимость денежных средств. Сейчас у нас есть возможность даже «продавать» отсрочку. Вскоре этой возможности может не стать.

Особое внимание уделаем контролю за оборотным капиталом. Раньше задача «гарантии взамен депозитов» не были нашей первостепенной задачей. Теперь у нас есть целая программа замены денежных депозитов для торговых центров на менее дорогие гарантии.

Нина Данилина