Ольга Петрова: «Мне повезло: я всегда сталкивалась с необходимостью что-либо улучшать»

По мнению Ольги Петровой, финансового директора «Объединенной зерновой компании», оптимизация должна быть постоянным элементом жизни любой компании, а компетенции, наработанные в результате реформ, должны оставаться внутри, а не испаряться вместе с приглашенными консультантами. Только в этом случае компания сможет и в дальнейшем поддерживать необходимые темпы оптимизации.

Как вы считаете, что нужно для того, чтобы оптимизация бизнес-процессов прошла успешно?

Для эффективной оптимизации важно несколько факторов: желание улучшить, стремление к победе и воля к свершению. Надо понять, что именно вы хотите оптимизировать, какой эффект ожидаете, затем детально продумать шаги, расставить приоритеты, подобрать правильных людей, и, главное, – уделять постоянное внимание коммуникациям.

Обычно процесс оптимизации проходит в несколько этапов. Сначала вы стараетесь привлечь на свою сторону сторонников, объясняете им, что конкретно вы хотите, что это даст компании, при этом вы понимаете возможные сложности, но одновременно осознаете значимость и эффект. Если вы действительно верите в данный проект, и смогли донести свою убежденность до людей, люди активно включаются. Кажется, все хорошо, проект запущен, участники проекта преисполнены энтузиазма. И вот начинаются первые трудности. Настроение падает, начинаются разговоры, что перемены ни к чему. Старые сотрудники говорят: «У нас и так все было хорошо. Зачем нам какие-то изменения?». Самый лучший рецепт в данном случае – верить, что вы действительно делаете что-то хорошее для компании и не останавливаться на достигнутом.

Для успеха изменений важно, чтобы все сотрудники были вовлечены в единое коммуникационное поле. Здесь хочу отметить, что вербальный контакт – одна из наиболее значимых составляющих. Потому что если вы ограничитесь стандартными письмами по электронной почте, впоследствии окажется, что кто-то вас неправильно понял, а кто-то и не прочитал вовсе. Важно устраивать встречи, слушать вопросы и сомнения, постоянно объяснять, как идет проект, какие возникают трудности, как мы их решаем, какую практическую пользу принесут изменения для компании в целом и для каждого сотрудника в частности. И, безусловно, важна поддержка высшего руководства компании – значимость этих конкретных изменений в глазах руководства существенно поднимает внутреннюю мотивацию участников.

Если идея оптимизации исходит от финансового руководителя - это одно дело, но если инициатива навязана сверху, как быть финансовому директору в этом случае?

В компаниях, где я работала, мне очень везло на понимающих руководителей и на понимающую команду. В моем случае финансовый департамент надо скорее сдерживать, чем подкидывать ему новые задачи. Мы всегда делали какие-то нововведения, что-то придумывали, меняли, оптимизировали. Процесс улучшений для нас был не проектом, а неотъемлемой частью нашей обычной деятельности.

При этом я считаю, что для финансового руководителя большое благо, когда акционеры и генеральный директор могут четко поставить задачу и понимают финансовую функцию. Когда задача исходит сверху, и при этом она обоснована и понятна – это, наверно, самый легкий вариант оптимизации бизнес-процессов. Потому что в этом случае вам не нужно «продавать» свою идею руководителям. То есть, вы фактически руководствуетесь принятым вам указанием. А затем начинаете его реализовывать, внося те или иные улучшения. Моя рекомендация – проговаривать с руководителем все «от и до», чтобы понять, что он ждет от оптимизации того или иного процесса и какой результат он желает видеть. В рамках этого диалога порой открываются совершенно неожиданные вещи. Вполне может оказаться, что руководитель имел в виду совсем другое, нежели то, что вы себе представляли.

Бывает, руководителю нужен какой-то конкретный результат, и ему не настолько важно, каким именно путем он будет достигнут. А бывает наоборот, ключевое значение приобретает путь достижения цели. Это опять же вопрос коммуникаций, и чем раньше вы поймете ожидания, тем больше будут удовлетворены все участники.

Приходилось ли вам иметь дело с некорректно поставленными, на ваш взгляд, задачами?

Мне не приходилось сталкиваться с какими-то одиозными, не имеющими под собой оснований указаниями. Может быть, мне везло. Но в любом случае, я считаю, что работа должна быть двусторонней. Вряд ли есть такие руководители, которые сидят и ждут, когда им сверху поступит инструкция из пяти пунктов, в которой подробно написано, как и что нужно реализовывать. Всегда должна быть совместная работа, обсуждение инициатив, активная позиция.

В ходе оптимизации бизнес-процессов у сотрудников появляются дополнительные задачи. Должна ли быть разработана система проектной мотивации?

На этот вопрос есть разные точки зрения. Мое убеждение: проектная мотивация по крупным проектам должна быть, она одна из основ успешности проекта. Одно дело – топ-менеджеры, которые получают свои бонусы. Другое дело – рядовые бухгалтеры. Особенно мотивация важна, когда из недр центрального офиса постоянно исходят различные инициативы. Объем работы увеличивается и увеличивается, многие сотрудники находятся под таким прессингом, что начинают думать, не пора ли «делать ноги», не верят, есть ли свет в конце тоннеля. Поэтому, когда вы приходите к уставшим сотрудникам с очередной инициативой, они справедливо полагают, что лично они, при всем уважении к руководству, ничего, кроме головной боли, от этого не получат. Но совсем другое дело, если вы говорите: «Мы понимаем, что у вас будет тяжелый период, и компания готова дать вам соответствующее вознаграждение». Однако здесь очень тонкая грань, надо не забывать, что такой подход не должен стать предметом манипуляций вроде «я должен перенести в новую систему справочник из 5 строчек, но если я не получу вознаграждение, то делать этого не буду». Поэтому нужно подобрать правильную идеологию, грамотно выстроить политику, чтобы все кто задействован в проекте, чувствовали себя одной командой, чтобы на первом месте были взаимовыручка и общие устремления и цели.

Поэтому проектная мотивация очень важна. И дело не только в материальном вознаграждении. Как бы мы ни говорили, что мир стал более циничным, прагматичным, тем не менее, когда при всем коллективе людей вызывают на трибуну, дарят грамоты, рассказывают о них в корпоративной газете, приглашают из регионов на награждение, празднование или стажировку в Москву – это действительно стимулирует.

Если говорить о «большой оптимизации», то есть о проектах, которые затрагивают не только финансовую службу, но и другие подразделения, с чего следует начать?

В первую очередь, стоит посмотреть на эти процессы глазами смежных подразделений и понять, какие выгоды им принесут планируемые изменения. Иногда бывает, что они всеми силами стараются отгородиться от новшеств, считают, что их отвлекают от основной работы. Часто они просто не понимают всех выгод и эффектов от проекта или рассматривают его узкофункционально. Это, конечно, неправильный подход, и во многом проблема опять кроется в коммуникациях. Я считаю, что руководителей смежных подразделений следует на самом раннем этапе вовлекать в свои сторонники, чтобы они поняли, для чего им это надо.

Увидеть возможность улучшений и «продать» эту возможность другим подразделениям – одна из важных составляющих работы финансового директора. Ни для кого не секрет, что финансовая служба является самым профессиональным «анализатором», «систематизатором» и «визуализатором» информации. Потому что вся информация стекается туда, и именно финансовая служба может доказать и при помощи цифр обосновать необходимость тех или иных изменений.

Когда люди увидят реальные выгоды, которые оптимизация принесет им и их подразделениям, и когда все будет это взаимосвязано с системой мотивации – они включаются. Ведь любой человек, приходя на работу, нацелен на позитив и готов сделать свой вклад в работу компании.

Поэтому старайтесь вовлекать «смежников» в этот процесс, показывайте, что вы не просто «большой начальник», от которого в случае перерасхода бюджета можно получить нагоняй, а что вы их союзник и готовы в случае необходимости предоставить свой ресурс для того, чтобы улучшить их показатели. У меня не было ни одного случая, когда мы не могли бы договориться.

Насколько велика вероятность противостояния, и как вести себя в этой ситуации финансовому директору?

Фактор противостояния даже в рамках успешного проекта ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов. Бывает, что оно иногда возникает абсолютно на ровном месте. Причиной могут стать совершенно нелепые ситуации: кто-то кому-то не так ответил, кому-то что-то не рассказали, а должны были рассказать и т.д. Это сопутствует любому процессу оптимизации. И финансовому руководителю поневоле приходится этим заниматься и включаться в «разруливание» таких ситуаций, успокаивать разгоряченные стороны.

Могли бы привести какой-либо пример из своей практики? Что это были за проекты, и как удалось вовлечь людей?

Работа в компании «Юнимилк» была одним из моих самых ярких опытов. Поскольку компания была построена с нуля, то вся ее деятельность – один сплошной проект созданий, оптимизаций, улучшений, где мы все работали как одна сплоченная команда. И здесь я бы хотела рассказать в большей степени про опыт своих коллег, так как реализацией этого проекта занимался операционный блок. Финансы, конечно, оказывали активную поддержку, но все воплощение лежало на производственниках.

Большую роль в этом проекте сыграло то, что у нас была сплоченная команда, в которую были подобраны очень квалифицированные специалисты, действительно исполненные энтузиазма и желания добиться существенных улучшений. Проект касался унификации рецептур и оптимизации норм расходов в рамках производственного процесса. Проект для компании очень важный, сулящий большие результаты. Ведь даже если предположить, что можно достичь экономии в 1% от производственных расходов в 15-20 млрд руб., получается 150-200 млн руб. в год, а это огромные цифры. Проекту была оказана поддержка на всех уровнях, устраивались презентации, освещался ход проекта.

Однако мы столкнулись с противодействием со стороны технологов завода. Ведь рецептура в пищевой отрасли – это всегда нечто особенное. Мало того, что до унификации каждая рецептура была детищем конкретного специалиста, и каждый из них считал свою рецептуру лучшей. Но при этом в производстве существуют определенные нормы расходования ингредиентов, нормы контролируются, и каждый хочет иметь «подушку» на случай проблем. Иногда в результате непредвиденных ситуаций, или неотлаженных процессов, или иных причин ресурсы расходуются неоптимально. Но, в итоге, благодаря «подушкам», все равно удается получить результат, достаточно близкий к нормам. Одной из задач центрального офиса было все эти «подушки» найти и исключить, плюс выявить лучшую практику и на нее равняться.

Привлечь технологов на свою сторону удалось не всех и не сразу, иногда приходилось задействовать высокий административный ресурс. Но благодаря слаженной командной работе и нацеленности на результат, значимости проекта и его поддержке на всех уровнях компания реализовала действительно сложный и успешный проект. В рамках этого проекта оптимизации также был внедрен программный продукт, который помогал как создавать библиотеку рецептур, так и проводить их оптимизацию.

Следует ли привлекать консультантов, создавать проектную группу и т.д.?

По моему мнению, если оптимизация бизнес-процессов – это постоянный элемент жизни компании, то создавать проектный офис имеет смысл, как минимум на начальном этапе проектной деятельности. В первую очередь, там должны быть люди, которые являются носителями проектной методологии. Они не только реализовывают проект, но и фактически берут на себя роль проектного менеджера, главного «коммуникатора» и главного «двигателя» проекта.

Возвращаясь к своему опыту в компании «Юнимилк», замечу, что там в свое время была отдельная проектная группа, поскольку проектов было действительно очень много. Такой шаг помог компании выйти на качественно новый уровень развития. Но после того как проектная методология стала элементом жизни компании, необходимость в группе отпала. Было принято решение офис реформировать, назначать проектных менеджеров из числа сотрудников подразделений и осуществлять проекты без внутреннего проектного офиса.

Но вне зависимости от того, какую форму ведения проектов выбирает компания (с выделенным офисом или без него), важно создавать проектные группы, назначать лидера проекта. В обязательном порядке нужно делать устав проекта, содержащий все ключевые вопросы: описание проекта, его цели и задачи, критерии успеха, график реализации, функции сотрудников в проекте и их примерная загрузка, чтобы люди понимали, какую часть рабочего времени будут отдавать проекту. Немаловажный раздел – мотивация и проработка рисков. Когда все продумано и обсуждено заранее, тогда и реализовывать проект намного легче.

Что касается консультантов, то тут все зависит от проекта. Надо понимать, что вы хотите от них получить. Консультанты могут оказаться действительно полезными в некоторых вопросах, но заметно поубавят вам денег. Так что вы должны соотносить затраты и эффект.

Мне довелось участвовать в реализации проекта IPO, в котором без консультантов было не обойтись. Это очень специфичный проект, и ошибка в малейших деталях может привести к фиаско. Поэтому нам требовался опытный «поводырь», который провел бы нас через все перипетии.

Что касается крупных IT-проектов, то и там в большинстве случаев консультанты необходимы. Потому что собрать и подготовить команду, чтобы осуществить этот проект, а потом через 3-4 месяца с ней расстаться – менее эффективно, чем привлечь сторонних специалистов. И это не говоря уже про квалификацию, про сработанность команды. Грамотный выбор консультанта с большим опытом успешно реализованных проектов позволит компании учиться на чужих ошибках, избегая своих.

Но если вы хотите, например, оптимизировать работу контроллинга или казначейства, нанимая консультантов, вы точно должны представлять, что хотите от них получить, и как вы это потом будете использовать. Хорошо, если с вашей стороны будет так называемый архитектор процесса, понимающий все тонкости и нюансы вашей компании. Ведь если вы попросите сформировать контроллинг «под ключ», то в большинстве случаев вам «упакуют» красивую историю под названием «современный контроллинг». Но если вместе с этим людям не передадут соответствующие знания, они не смогут адаптироваться к новой системе, или компания не сможет поддерживать дальнейшие изменения.

На мой взгляд, подобные проекты могут быть смоделированы внутри компании. И многое лучше делать своими силами, привлекая специалистов только там, где собственной компетенции недостаточно. Дело не только в экономии денег, просто, если проект рождается внутри компании, он становится по-настоящему «ее».

Как правильно распределить полномочия, чтобы, с одной стороны, не утратить контроль над ситуацией, но и не брать все исключительно на себя? Многие составляют формулы, матрицы…

Я не скажу ничего иного, кроме одного: у вас должна быть правильная команда. Если у вас ее нет, никакие формулы и матрицы вам не помогут. Что вложить в понятие «правильности» – каждый решает сам: какими компетенциями должен обладать сотрудник, какие ценности, знания у него должны быть и т.д. Главное, чтобы это были люди, с которыми вам комфортно работать много часов в сутки, которые выполняют все ваши задачи, слушают и чувствуют вас, не бояться высказать свое мнение, не замалчивают неудачи и так далее. У каждого руководителя свой список критериев для «своей» команды. Ведь если человек игнорирует вас как руководителя, то какую бы формулу вы ни написали, он никогда не станет частью вашей команды.

Когда вы набрали «свою» команду, вы сделали уже половину дела. Дальше вопрос разумного делегирования полномочий. И он в большой степени зависит не столько от желания финансового руководителя, сколько от стратегии компании. Например, по мнению акционеров, все решения должны приниматься центральным офисом. И если вы с этим не согласны, то вы можете либо попытаться убедить их, что нужно делать иначе, либо согласиться с этим, либо покинуть компанию.

Но если компания готова поддерживать распределение полномочий, то вы должны решить, какую ответственность вы готовы брать на себя, а какую делегировать подразделениям. И самое главное – вы должны составить простую для понимания матрицу: кто, за что, в какой момент отвечает. К сожалению, не везде этому уделяют достаточно внимания, отношения складываются стихийно, бывает – все отвечают за все, ответственность размыта.

В компаниях, где я работала, все обычно начиналось с понимания роли центрального офиса. Часто в практике холдингов бывает так, что центральный офис целиком берет на себя принятие решений, отдавая «на места» лишь исполнительскую часть. Но в таком случае люди на местах превращаются в «радиоуправляемых роботов», на которых нельзя положиться при принятии решений. Компания становится слишком тяжеловесна, не может своевременно отреагировать на постоянно меняющуюся рыночную ситуацию и начинает проигрывать в конкурентной борьбе.

Подразделения не должны складывать с себя ответственность, руководствуясь принципом «как нам центральный офис сказал, так мы сделали». Я, к сожалению, сталкивалась с такого рода манипуляциями, когда некоторые мои коллеги, не желая принимать какие-то решения, обращались ко мне с просьбой решить за них тот или иной вопрос. Я не против того, чтобы центральный офис брал на себя ответственность, но когда это переходит все мыслимые границы, то стоит задуматься: нужны ли вообще финансовые руководители в том или ином дивизионе, если все решения принимаются сверху?

Самое главное, чтобы для всех сотрудников было понятно, кто и за что отвечает. Это краеугольный камень. Но и после того, как вы составите матрицу (она, повторюсь, должна быть не очень большой), нужно постоянно мониторить ситуацию. И если вы видите проблемы, которые возникли из-за вашего распределения полномочий, или вследствие изменения внешней среды, старайтесь вовремя внести поправки.

Допустим, вы набрали «правильных» людей. Как часто их необходимо контролировать, чтобы проект прошел успешно?

В этом контексте я не люблю слово «контроль» – это неравноправие. В первую очередь, должна быть командная работа.

Часто бывает так, что новый сотрудник кажется вашим единомышленником и даже формулирует все в точности так же, как вы. Но вы поставили перед ним задачу и забыли о нем до наступления срока выполнения. Это неверный подход. 90% вероятности, что он будет двигаться не в том направлении, просто потому, что вы перестали с ним общаться и «сверять часы».

Есть такой процесс как адаптация сотрудника. Поэтому в течение первых трех месяцев нахождения человека в должности, нужно постоянно созваниваться и в доброжелательном тоне интересоваться как у него дела, есть ли какие-то проблемы и т.д. Причем, делать это желательно каждую неделю. Плюс ежемесячные экспертные совещания и ежеквартальные встречи. Важно иметь налаженную систему коммуникации с сотрудником, чтобы он понимал, что нет «большого руководителя», сидящего в «большом кабинете» и занятого «большими делами», которого он боится побеспокоить своими «маленькими вопросами». Тогда вы общаетесь с человеком на одной волне, и все становится намного легче. Вы понимаете ситуацию, держите руку на пульсе и можете отреагировать в любой момент. И ваш коллега не чувствует себя брошенным: получая обратную связь, он может внести необходимые коррективы.

Прежде чем стать руководителем, вы должны решить для себя важную проблему: кем вы хотите быть. Готовы ли вы стать администратором или хотите оставаться специалистом? Потому что как только вы станете руководителем, то будете минимум 80% времени уделять коммуникациям. И как бы вы ни хотели оставаться «продвинутым» экспертом в области, например, времени на это у вас не хватит. Это не значит, что вы теряете квалификацию, просто теперь специфика вашей деятельности несколько меняется, и ваша основная задача найти себе квалифицированных соратников, которые будут давать те или иные ответы.

Но если вы хотите остаться узким специалистом, то не должны поддаваться соблазну занять руководящую должность. Пусть ее займут те, кому нравится заниматься коммуникациями и администрированием, двигать проекты и т.д.

Процесс улучшений можно проводить бесконечно. Но когда, по вашему мнению, стоит вовремя остановиться?

Действительно, процесс улучшений затягивает. Одно дело – когда постоянно приходится заниматься рутинными процессами, совсем другое – когда представляешь себя «на белом коне», впереди большого проекта. К тому же когда большая работа проделана, остается еще много энергии, которую хочется направить на новые свершения.

Но, как и в принципах бухгалтерского учета, надо придерживаться требования рациональности. В бухгалтерском учете этот принцип реализуется в том, что стоимость информации не должна превышать стоимости ее получения. В нашем случае, затраты на проведение оптимизации не должны превышать планируемых выгод. Например, когда мы проводили оптимизацию денежно-кредитного портфеля, мы заранее подсчитали, какой эффект она может принести и какие усилия надо будет приложить. Если эффект от оптимизации незначительный, а усилия требуется приложить огромные, – это не тот проект, за который следует браться.

На мой взгляд, всегда необходимо принимать во внимание следующие факторы: важность изменений, эффект от них и сложность процесса. Кроме того, надо учитывать и человеческий фактор. У сотрудников компании может накапливаться усталость от беспрерывного процесса улучшений. И они иногда хотят просто немного передохнуть, чтобы привыкнуть к тем изменениям, которые уже произошли. Улучшения и проекты – это длинная и увлекательная дорога, иногда в пути можно и отдохнуть, чтобы потом пойти вперед с новыми силами, а оглядываясь назад с гордостью говорить – мы это сделали!

Задать собственные вопросы Ольге Петровой вы сможете на Четвертой Летней сессии Клуба финансовых директоров, которая состоится 3-4 июля 2013 года в Москве.

Вопросы: Анна Чернецкая

Текст: Елена Полетаева

Фото: Тэодолус Сунарджая