Отчет о Второй Летней сессии Клуба финансовых директоров (День 2)

7-8 июля состоялась Вторая Летняя сессия Клуба финансовых директоров, организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили компании IBM, СКБ Контур и НФК.

В рамках двухдневной конференции выступило 18 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний («ВымпелКом», МИЭЛЬ, «М.Видео», «Интегра», «Л’Этуаль» и других).

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Первую секцию второго дня открыл Роман Борисов, финансовый директор компании re:Store Retail Group, выступив с докладом «Использование МСФО для целей управленческого учета»

На сегодняшний день многие компании стараются вести учет в соответствии с международными стандартами – это предоставляет возможность привлекать денежные средства по более низким процентным ставкам. В re:Store Retail Group не только финансовая отчетность составляется по международным стандартам, но и управленческий учет ведется также в соответствие с МСФО. «Это наиболее удобно, так как управленческий учет – это всего лишь инструмент для достижения целей. А наша цель – достижение определенных показателей по МСФО. Кроме того, управленческая отчетность по МСФО наиболее понятна партнерам по бизнесу. Дополнительный плюс такого учета – оптимизация расходов на бэк-офис, поскольку все виды учета ведутся на основе одних и тех же первичных документов и учетных операций», - делится опытом Роман.

Роман Борисов рассказал о том, как правильно организовать взаимодействие управленческого учета и учета по МСФО. «Главное правило для любой компании: принципы такого учета должны быть понятны менеджменту. Ведь в дальнейшем именно эта отчетность будет использоваться для принятия управленческих решений. Учет должен быть единым, хотя состав, форматы и способы формирования отчетности могут отличаться в зависимости от целей».

Переходу управленческого учета на МСФО предшествовала серьезная работа по регламентации методологии учета, порядка составления отчетности, автоматизации учета, подготовки документооборота.

В итоге достижение целевого значения EBITDA стало управляемым, повысилось качество управленческого учета, сократились расходы на его ведение. МСФО теперь используются не только для формирования фактической отчетности, но и для подготовки бюджетов.

Татьяна Шелягина заместитель генерального директора по экономике и финансам МИЭЛЬ, рассказала о современных подходах к контролю затрат. По мнению Татьяны, для системы управления затратами важен целевой подход к затратам.

«Финансовый директор с точки зрения прибыли может только управлять затратами – так как ни увеличивать цены, ни увеличивать объем производства он не может. Кризис заставил многих пересмотреть подходы к управлению затратами. Но основной принцип остался неизменным. Для управления затратами важно классифицировать их подходящим образом.Затраты могут быть классифицированы не только по классическим признакам, но и так, как наиболее удобно компании. В нашей компании затраты классифицируются по разным признакам и делятся на: эффективные и неэффективные; явные и альтернативные; релевантные и нерелевантные; контролируемые и неконтролируемые и т.д. В компании МИЭЛЬ каждой статье затрат присваивается определенный код, одинаковый для системы управленческого учета и системы планирования, определен центр ответственности по каждой статье затрат. По каждой статье затрат назначается ответственный на уровне руководителя отдела. Для нас очень важно соблюдать единую методологию контроля затрат, эффективную для всех компаний группы».

Дмитрий Осинцев, коммерческий директор и член правления НФК, выступил с докладом: «Финансовая логистика: управление эффективностью бизнеса».

«Понятие финансовая логистика идет на смену понятию факторинг. При стратегическом планировании показания финансовой логистики являются ключевыми и используются для построения финансовой модели практически во всех компаниях. 

Финансовая логистика позволяет синхронизировать движения потоков реальных активов (закупки, запасы, продажи) и денежных потоков. Она увеличивает платежную дисциплину, уменьшает кассовые разрывы и потери от неоплат, улучшает качество финансовой отчетности за счет сокращения доли дебиторской/кредиторской задолженности в балансе предприятия».

Дмитрий Осинцев привел пример, когда с помощью финансовой логистики удалось получить гарантированный ассортимент в торговых точках сети, снизить зависимость от инструментов классического кредитования (в том числе в период «турбулентности», когда необходимо перекредитоваться) и увеличить прибыль на 12,5%.

Леонид Сомов, заместитель директора департамента налогового планирования и контроля компании «Росводоканал», выступил с докладом «Построение эффективной налоговой системы в холдинге».

«Прежде чем приступать к созданию эффективной налоговой системы, необходимо определить, по каким критериям оценивать налоговую эффективность. Существует два подхода: оценка по налоговой эффективности по формализованным критериям (например, самый распространенный и простой показатель – эффективная ставка налога на прибыль). Но для того, чтобы действительно оценить налоговую эффективность, следует обращать внимание и на качество отношений с органами власти и политическими элитами; репутацию в налоговых органах и среди инвесторов и т.д. Эффективная налоговая система компании – это паритет между налоговой нагрузкой и политической безопасностью бизнеса», - считает Леонид Сомов.

Налоговая функция в компании выполняет следующие функции:

• налоговое планирование (согласование плана/проверка факта, факторный анализ);
• налоговая оптимизация;
• внутренний налоговый контроль (выявление и управление налоговыми рисками, выявление и актуализация налоговых резервов);
• сопровождение сделок M&A, других крупных сделок (привлечение финансирования, инвестиционные проекты и т.д.);
• сопровождение мероприятий внешнего налогового контроля;
• досудебная и судебная защита интересов налогоплательщика;
• участие в смежных проектах.

«Что касается расчетов налогов (в том числе отложенных) и составления деклараций, то это учетная функция, а составление налоговых бюджетов является функцией финансового планирования», - делится опытом Леонид Сомов.

Виталий Белашев, заместитель председателя правления по финансовым вопросам компании ПОЗНЯКИ-ЖИЛ-СТРОЙ, рассказал об особенностях составления налогового бюджета в компании, об основных источниках формирования налогового бюджета в компании и алгоритме его формирования.

Налоговое планирование в компании состоит из 6 этапов: анализ налогооблагаемых объектов, подготовка связанных бюджетов, расчеты по видам налогов, составление календаря налоговых платежей (распределение платежей по срокам уплаты налогов и сборов), последовательное включение финансовых бюджетов; контроль и анализ исполнения бюджетов. Ответственность за формирования бюджета налога несут ЦФО, бухгалтерия компании (главный бухгалтер) и специалисты по налоговому учету. Все права и ответственности закреплены в соответствующем положении.

Благодаря налоговому бюджету можно более эффективно управлять затратами по налоговым платежам, вычислять совокупную налоговую нагрузку и получать достоверную информацию о структуре налоговой нагрузки компании.

Ольга Кучина, специалист по развитию бизнеса IBM Business Analytics компании IBM, выступила на тему «Аналитические средства IBM для управления эффективностью бизнеса».

«Качество принимаемых решений является критически важным аспектом любого бизнеса. При этом особую важность приобретают такие факторы, как точность решений и своевременность их принятия. К сожалению, этого трудно добиться, если данные разрознены, если они рассредоточены по нескольким информационным системам. Программное обеспечение, разработанное IBM для бизнес-анализа, позволяет трансформировать разрозненные данные в удобный источник достоверной информации, обращаясь к которому менеджмент и сотрудники смогут точнее представлять себе ситуацию и принимать оптимальные бизнес-решения. Каждый сотрудник организации сможет самостоятельно и своевременно получать доступ к необходимой ему информации, представленной в оптимальной для него форме. Использование решений IBM помогает объединить финансовое и операционное планирование, позволяет анализировать различные варианты сценариев», - говорит Ольга.

Четыркина Жанна, директор по экономике и финансам производственно-торговой компании «Мир детства», выступила с докладом «Финансовое моделирование как инструмент повышения эффективности работы финансового директора».

«Финансовое моделирование позволяет принимать наиболее оптимальные решения об инвестиции в те или иные активы, оценивать стратегические альтернативы развития компании, строить долгосрочные бюджеты и управлять стоимостью компании», - рассказывает Жанна.

Финансовое моделирование в компании «Мир детства» применяется не только в долгосрочной перспективе, но и используется в текущей работе для быстрой оценки принимаемых решений – коммерческих и операционных.

«При построении модели следует стремиться к разумной степени детализации, которая с одной стороны позволит достоверно прогнозировать результат при изменении входящих параметров, а с другой стороны, минимизировать трудозатраты на создание модели и обеспечить ее «читаемость». Модель должна быть построена таким образом, чтобы при изменении исходных данных достаточно было бы лишь изменить числовые величины, но не вносить изменения в саму модель.

Жанна рассказала о том, по каким критериям лучше всего оценивать проекты, как определять ставку дисконтирования в финансовом моделировании и оптимально определить длительность горизонта планирования.

Евгений Яминский, директор по реинжинирингу и внутреннему контролю компании «Интегра Менеджмент», поделился опытом организации эффективного контроля ключевых бизнес-процессов. Он детально описал систему внутреннего контроля, принятую на предприятии, и рассказал, как добиться того, чтобы внутренний контроль стал эффективным.

«Прежде всего, нужно определить владельцев бизнес-процессов. Необходимы понятные и прозрачные процедуры, правила и инструкции, которые определяют кто, что, как и когда должен делать, а также дают возможность контролировать исполнение формализованных правил».

Для эффективного контроля бизнес-процессов разрабатываются и внедряются политики и процедуры, устанавливающие корпоративные нормы и ценности группы. 

В компании регулярно проводится мониторинг эффективности и практичности бизнес-процессов. Он осуществляется непосредственными владельцами бизнес-процесса совместно с независимой стороной (чаще всего, внутренний аудит). По результатам мониторинга формируются рекомендации по дальнейшему совершенствованию всех элементов службы внутреннего контроля.

В итоге компания начинает работать как единый и слаженный механизм и снижается зависимость бизнеса от конкретных работников и их восприятия и трактовки неписанных правил.

Отчет о первом дне мероприятия

Фотоотчет о Второй Летней сессии Клуба финансовых директоров

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Фото: Дарья Полунина

---

Материалы по теме: