Алексей Урусов: «Какой бы прекрасной ни казалась заграница, эмигранты всегда будут там людьми второго сорта»

Выступление Алексея Урусова на седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование»(12-14 сентября 2018 года, Москва)

Карьера Алексея Урусова, заместителя генерального директора, руководителя функции по экономике, финансам и отчетности компании NIS a.d. (Группа «Газпром-нефть»), развивалась стремительно. В его послужном списке значатся должности финансового директора «ТНК-ВР Украина», директора по планированию в группе мониторинга и контроля при совете директоров TNK IH, исполнительного вице-президента по планированию и управлению эффективностью деятельности и контролю в группе «Интегра». 

В интервью CFO-Russia Урусов рассказал о своей карьере, об управленческих технологиях, внедренных в ТНК-BP и Группе «Интегра», о культурных различиях между западными и российскими компаниями и о том, почему любому экспату через три года необходимо вернуться на Родину.

Алексей, расскажите, о том, как вы пришли в профессию.

В общем-то, случайно. Мой отец был математиком, и я с детства готовился пойти по его стопам: участвовал во всех городских и областных олимпиадах, любил математику и информатику, хорошо разбирался в предмете. Но так случилось, что в 1990 году в Тюмени, где я тогда жил, открыли первую экспериментальную бизнес-школу для учеников выпускных классов. Из всех школ города в нее собрали около 20 лучших учеников. В их число попал и я.

В те лихие перестроечные времена, что такое настоящий бизнес, никто толком не понимал, поэтому список учебных курсов определялся скорее по наитию. Например, в школу пригласили психолога из силовых структур, который рассказывал нам, как вести переговоры, влиять на собеседника и т.д. Вел у нас лекции и преподаватель, который объяснял, как смоделировать ту или иную ситуацию, используя математические методы. В основном предметы отбирались руководителями школы по принципу «вроде должно пригодиться». По сути, это были робкие попытки научить нас рыночной экономике. Хотя в то время это выглядело очень серьезно, и мне было невероятно интересно.

После окончания бизнес-школы в 1995 году я поступил на математический факультет Тюменского государственного университета. Затем, окончив первый курс на одни пятерки, экстерном перевелся на экономический факультет. На мой взгляд, физмат в хорошем смысле этого слова «форматирует мозги», позволяет развивать логическое мышление. Естественно, гуманитарное образование потом давалось намного проще.

С нашим университетом сотрудничал Вулверхэмптонский университет (Великобритания), что открывало для студентов невероятные перспективы. После третьего курса обучение по специальности можно было продолжить за границей. В далекие 90-е годы об этом мечтал каждый второй студент, и я не был исключением. Стоит ли говорить, что английскому языку я уделял повышенное внимание. Конечно, денег для обучения в Великобритании у меня не было, хотя уже с третьего курса я работал в валютном отделе коммерческого банка.

С этого и началась ваша карьера?

Нет. Если быть совсем точным, она началась еще на первом курсе математического факультета. Тогда я устроился в «Тюменнефтегаз» программистом, писал программы по автоматизации рабочих мест для банка. В те времена все студенты учились и работали одновременно, стипендия была очень маленькой и по-другому просто не получалось.

Естественно, обучение за границей было платным, а моя семья не располагала необходимой суммой. Я надеялся получить кредит в банке, где работал, но деньги мне выделяли только на оплату одного года учебы, а для получения диплома бакалавра нужно было проучиться не менее трех лет. Отказываться от мечты я не хотел, и тогда в моей голове зародилась абсолютно авантюрная идея – сдать все экзамены и сразу поступить на третий курс Вулверхэмптонского университета. Повезло, что мои преподаватели в ТГУ ее поддержали. В общем, экзамены были сданы без особых проблем, к тому же и учебная программа Тюменского государственного университета с лихвой перекрывала два первых курса обучения в британском университете. Каждый семестр в России преподают по 9-10 предметов, а за границей нормой считает не более 4-5 дисциплин. Таким образом я добился своей цели и сразу стал студентом третьего курса. По совету друзей выбрал не финансовый факультет, а бизнес-администрирование. Ни разу не пожалел об этом решении. На нашем факультете изучали не только финансовый менеджмент, но и предметы по HR, стратегическому планированию, организационному строительству. Мне очень повезло, поскольку мы проходили обучение вместе со слушателями, которые готовились получить МВА. Уровень подготовки был достаточно высоким.

Как использовали полученные знания по возвращению в Россию?

Я решил экстерном сдать экзамены за третий курс. Меня не радовала перспектива учиться со студентами на курс ниже. К тому же, в Россию я вернулся с дипломом бакалавра. В результате обучение я продолжил со своими прежними однокурсниками. В итоге у меня 5 календарных лет в ВУЗе получились равными 9 академическим годам.

Почему не остались работать в Великобритании? Не нашлось подходящих вакансий?

Дело не в этом. Работу в Великобритании мне предложили достаточно быстро. Параллельно с учебой я читал лекции по МСФО для бухгалтеров из России. Уровень экономического образования в нашей стране тогда был очень низким, и компании, которые занимаются переквалификацией специалистов, этим без зазрения пользовались. Как правило, они набирали группу слушателей, а потом уже искали за границей специалиста, способного на русском языке рассказать о том, как применять международные стандарты на практике, чем отчетность по МСФО отличается от привычного для них бухгалтерского учета по РСБУ. Специалистов со знанием русского языка в этой области было очень мало, поэтому представители фирм обращались за помощью в иностранные институты и бизнес-школы. Так, собственно говоря, нашли и меня. За работу я взялся из чистого альтруизма, по закону я не имел права работать на территории Великобритании, поэтому за лекции мне не платили. Это было не единственное предложение со стороны работодателей, но переезд в Великобританию на ПМЖ не входил в мои планы.

В русском языке есть очень хорошая пословица «Где родился, там и пригодился». Какой бы прекрасной ни казалась нам заграница, эмигранты всегда будут там чужими, а если совсем точно – людьми второго сорта. На то, чтобы догнать их по уровню образования и жизни, студенту из России потребовался бы не один десяток лет. Чтобы сделать хорошую карьеру, пришлось бы приложить в два раза больше усилий, поскольку экспаты из России в 1990-е годы там не слишком ценились. Шансов чего-то достичь на родине у меня было гораздо больше.

Легко было найти работу в России с западным образованием?

Очень легко, даже усилий прикладывать не пришлось. Однажды мне позвонили из США и предложили работу. Американская нефтяная машиностроительная компания FMC развивала производство в Тюмени, создав вначале 1990-х годов СП с «Сибнефтегазмашом». Для поиска сотрудников они обратились в кадровое агентство. Одним из основных требований со стороны работодателя было наличие у кандидата западного образования в области финансов и свободный английский язык. Поскольку я учился в Лондоне и закончил с красным дипломом оба университета, мои контакты числились во многих базах данных.

Предложение было довольно интересным, и я согласился. Так в 1996 году я стал главным бухгалтером небольшого предприятия, специализировавшегося на производстве задвижек для нефтяных скважин. Через год собственники бизнеса решили свернуть деятельность в России. Заказов было очень мало, предприятие несло убытки. Меня пригласили продолжить работу в компании в США или в Великобритании. Я побывал, посмотрел на условия жизни и работы, но от вакансии отказался. Честно говоря, увиденное меня не впечатлило.

А как попали в нефтянку?

Как и в прошлый раз, все началось со звонка. В 1997 году открылось первое российско-канадское совместное предприятие «Тура Петролеум», куда меня пригласили работать. Параллельно с российским бухгалтерским учетом в компании составляли отчетность по US GAAP. От меня требовалось внедрить систему двойного бухгалтерского учета Sun System. Через 5 месяцев проект был завершен, и меня назначили главным бухгалтером, а через некоторое время вторым заместителем генерального директора по финансам. На позицию первого заместителя генерального директора по финансам всегда назначали канадцев, которые работали по вахтовому методу (30 дней в России, 30 дней в Канаде), и компании требовался специалист, который бы постоянно находился на месте и отвечал за текущие вопросы. Эта работа стала для меня лучшей жизненной школой. Судите сами, это предприятие впоследствии вошло в холдинг ТНК-ВР, а на его основе была сформирована бизнес-единица «ТНК-ВР Уват». Мне едва исполнилось 24 года, а я уже курировал все налоговые и финансовые вопросы бизнеса с оборотом под сотню миллионов долларов.

Спустя два года канадские акционеры, привнеся в предприятие новые (для России тех лет) технологии, сумели преобразовать умирающее месторождение на юге Тюменской области с добычей 300 тыс. тонн и показали, как можно добиться показателей в 1 млн тонн, обеспечив постоянный рост суточной добычи нефти. Между представителями российской и канадской стороны начался корпоративный конфликт. Тогда же на меня вышел один хедхантер, предложив переехать в Москву и стать финансовым директоров крупного фармацевтического дистрибьютора. За всю свою карьеру я только один-единственный раз ушел из нефтянки.

Чем вас привлекла эта работа?

Мне было всего 25 лет, а в компании «Инвакорп» предлагали такую серьезную должность. В моем подчинении оказался огромный штат сотрудников, 34 филиала, 37 региональных представительств от Калининграда до Владивостока. Накладывал отпечаток и тот факт, что среди акционеров компании значились международные инвестиционные фонды Baring Vostok Capital Partners и Delta Russia Fund.

Кстати, тогда я в полной мере осознал, насколько велика разница между российской и западной корпоративной культурой, а также понял разрыв в бизнес-культурах даже между регионами России. Приведу реальный пример. Как у большинства других предприятий, у нашего холдинга существовала собственная форма договора аренды помещений, единая для всех региональных подразделений и представительств. Проблема заключалась в том, что директор филиала в Улан-Удэ подписал два разных договора на аренду одного и того же офиса. Один, разработанный нашими юристами, а другой – по форме арендодателя. Формально он выполнил требования управляющей компании, но очень своеобразно. Естественно, в документе отличались не только формулировки, но и основные условия. На все вопросы у директора филиала было только одно объяснение, он не хотел огорчать ни руководство в Москве, ни арендодателя в Улан-Удэ. Ничего подобного просто не могло произойти в иностранной компании.

Почему перешли в другую компанию?

Менее чем через два года мои бывшие коллеги предложили мне довольно необычную позицию. В 2002 году в ТНК полномочия совета директоров и менеджмента еще не были разграничены. Фактически, топ-менеджмент, входивший в совет директоров, принимал решения, отвечал за их реализацию и оценивал их эффективность. Согласитесь, не самый лучший вариант. К услугам независимых директоров тогда практически никто не прибегал. В качестве альтернативы в ТНК решили создать группу мониторинга и контроля, своего рода надзорный орган, призванный помогать совету директоров принимать взвешенные решения. Эту команду, объединяющую 5 специалистов, возглавил Алекс Полевой, вместе с которым спустя несколько лет мне довелось работать в «Интегре».

Сразу подчеркну, в ТНК к этой идее подошли очень серьезно. Рабочую группу наделили необходимыми полномочиями. У нас появилась возможность побывать во всех добывающих дочерних компаниях, пообщаться с топ-менеджерами и посмотреть, как работают «дочки» ТНК в регионах. Это уникальный шанс, которым было бы глупо не воспользоваться.

Мне удалось увидеть, как работает компания, изучить основные бизнес-процессы, информационные возможности были поистине неограниченными. Правда, и ответственность была огромной. Например, перед нами поставили задачу – проверить бизнес-план и придумать способы, позволяющие оптимизировать издержки. Мы провели бенчмаркинг по относительной эффективности добычи нефти, разработали многофакторную модель, которая наглядно демонстрировала, как можно снижать себестоимость добычи. Конечно, для решения каких-то узкотехнологических задач мы приглашали независимых экспертов и консультантов.

На мой взгляд, еще одно достижение рабочей группы – рекомендация готовить все отчеты в едином формате. Конечно, сейчас эта идея кажется очевидной, но тогда настоять на этом было очень сложно. Приходилось объяснять, что унификация отчетности и показателей для дочерних и зависимых предприятий позволит быстрее анализировать цифры и принимать решения.

А за границу для того, чтобы перенять опыт у иностранных коллег, вашу рабочую группу не приглашали?

Приглашали. Мы неделю провели в офисе ВР, где нам показывали компанию буквально «с изнанки». Рассказывали о Performance Management (управлении эффективностью деятельности – УЭД), что в то время для России было диковинкой. Объясняли, как разграничена работа финансовой службой и службой УЭД в блоках upstream и downstream. Фактически, мы прошлись по иерархической лестнице, начав с Лондонского офиса ВР и закончив в Абердине на уровне бизнес-единицы и производственной единицы. Каждая «ознакомительная экскурсия» сопровождалась презентациями реальных документов и примеров из практики. Думаю, не преувеличу, сказав, что неделя в офисе ВР с лихвой перекрывает годы обучения в университете. Ведь ВР – одна из ведущих компаний по уровню корпоративного развития и менеджмента. Студентам такого не расскажут и такому их не научат. У меня появилось четкое представление о том, какие ожидания у ВР как акционера от внедрения функции УЭД и по итогам этой командировки я написал об этом доклад.

До сих пор уверен, что работа при совете директоров ТНК была большой удачей и немало поспособствовала моему дальнейшему продвижению по карьерной лестнице. В частности, когда в сентябре 2003 года BP, «Альфа-Групп» и «Ренова» (ААР) объявили о создании стратегического партнерства и намерении объединить свои нефтяные активы на территории России и Украины в одну компанию – ТНК-ВР, меня пригласили на позицию главного финансового директора одной из ее «дочек» – ТНК-ВР Украина.

Не хотелось сменить отрасль?

До этого я работал в upstream (добыча нефти), а ТНК-ВР Украина – это downstream, то есть переработка нефти, логистика и сбыт (опт и розница). Вроде бы и отрасль одна, а бизнес – разный. Наверное, поэтому мне и не хотелось ничего кардинально менять. Тем более что с генеральным директором компании я уже был знаком. Когда я работал при совете директоров ТНК, мы с ним были «по разные стороны баррикад».

С чего начинали работу в украинском подразделении ТНК-ВР?

Когда я приехал на Украину, у меня уже был готов план действий, и я четко представлял, с чего начать. В первую очередь инициировал проект по реструктуризации бизнеса, поскольку юридическая структура была неустойчивой. К первоочередным также относились задачи по созданию системы управленческого учета и постановке учета по US GAAP. Кстати, вместе с коллегами мы издали книгу по управленческому учету (Replacement Cost Accounting) для предприятий downstream, основанную на опыте ВР. Например, большинство измеряет эффективность через EBITDA, но для учета колебаний стоимости нефти и сырья существуют более «продвинутые показатели» – RCOP (Replacment Cost Operating Profit) или RC-EBITDA (Replacement Costing EBITDA).

В 2005 году проводилась оценка всех бизнес-единиц ТНК-ВР, и украинское подразделение оказалось самым успешным, и не только благодаря нашим производственным достижениям. Самым высоким считался результат в 150 баллов, достичь которого никому не удавалось. Наше подразделение в сумме получило 149,6 баллов – наивысшая оценка.

А как потом попали в «Интегру»?

Еще в 2003 году в ТНК-ВР началась реструктуризация нефтесервисного блока. По сути, компания стремилась консолидировать все нефтесервисные предприятия для последующей продажи профессиональному оператору. Тогда несколько менеджеров из ТНК-ВР покинули компанию и создали «Интегру». Меня фактически переманили туда. Впрочем, я и сам не планировал продолжать работать в «ТНК-ВР Украина» более трех лет. По моему глубокому убеждению, три года – это предельный срок, который можно работать за границей, чтобы не потерять русские корни. В противном случае человек становится чужим среди своих. Еще в бизнес-школе нас учили, что три года – это срок, после которого начинают отмирать социальные связи. Подтверждается эта теория и примерами из реальной жизни. В ТНК-ВР Украина я привел с собой пять коллег и двое из них остались работать в Киеве, сейчас им уже очень сложно вернуться в Москву.

В ТНК-ВР в Москве тогда не было интересных должностей, а ждать, пока они появятся, мне не хотелось. К тому же, в «Интегре» мне предложили очень интересные задачи. Алекс Полевой, о котором я говорил выше, отвечал за взаимодействие с банками и аудиторами, корпоративные финансы и отчетность по МСФО. В сферу моего влияния входили управленческий учет, инвестиционные проекты, бюджетный контроль, финансовое планирование.

Зачем «Интегре» потребовалось сразу два финансовых директора?

Эта «двуглавая» структура скопирована с BP и с ТНК-ВР, где она доказала свою эффективность. Я занимал позицию исполнительного вице-президента по планированию и управлению эффективностью дея­тельности компании «Интегра», а Алекс – главного финансового директора. По сути, мне подчинялись все региональные финансовые директора, а основной задачей было управление процессами годового и пятилетнего планирования, поддержание инвестиционного процесса, финансовая поддержка M&A (финансовый due diligence), а также реинжиниринг бизнес-процессов и систем контроля в группе, а CFO отвечал за управление ликвидностью, отчетность по МСФО, вопросы налогообложения. Исторически так сложилось, что Алекс Полевой в большей степени специализировался на внешних связях, а я – на внутренних вопросах. Решения по сложным вопросам принимались коллегиально.

Расскажите, пожалуйста, о наиболее масштабных проектах?

Мы структурировали бизнес, выделив четыре основных блока: машиностроения и бурения; КРС и интегрированного управления проектами (IPM); технологических сервисов; геофизики. В рамках каждого направления деятельности консолидировали активы. Кроме того, разграничили сферы ответственности, придумали систему КПЭ и связали с ними систему годовой мотивации менеджеров блоков и региональных руководителей дочерних компаний.

Из наиболее громких проектов можно отметить проект «Быстрое закрытие бухгалтерского периода на шестой рабочий день». До этого бухгалтерские книги на предприятиях группы закрывали где-то на 14-16 рабочий день месяца, следующего за отчетным.

По сути, это был «зонтичный проект», то есть под его эгидой фактически реализовали несколько под-проектов. Во-первых, разработали единую учетную политику для всех дочерних обществ, так называемые корпоративные учетные принципы – своего рода «конституцию» для бухгалтеров. Во-вторых, было создано единое бухгалтерское решение на базе 1С (так называемая единая учетная система), с едиными справочниками для всех дочерних компаний). В-третьих, мы сделали на базе веб-портала сайт выверки внутригрупповых расчетов (как для Баланса, так и для ОПиУ). В-четвертых, мы создали базу консолидации ОДДС косвенным методом, для получения отчетности по операционному денежному потоку.

В «Интегре» работалось интересно и легко, поскольку компания была очень динамичной с точки зрения принятия решений.

Где вы работали, когда начался финансовый кризис?

На тот момент я продолжал работать в «Интегре» и помогал компании преодолеть кризис. Чтобы держать ликвидность группы под контролем, мы дважды в месяц проводили финансово-экономический комитет, где совместно с руководителями подразделений распределяли финансовые ресурсы, принимали решения по лимитам платежей по каждой бизнес-единице (в разрезе групп расходов). Например, были введены приоритеты расходования средств: норматив на приоритет 1 и 2 (зарплата, налоги, проценты по кредитам), норматив на приоритет 3 (прочие операционные платежи), норматив на САРЕХ (приобретение ОС) и норматив на внутригрупповое финансирование (получение или выдача внутригрупповых займов). Тем не менее финансовым директорам «дочек» мы оставили некоторую степень свободы. В пределах каждого норматива, исходя из потребностей конкретной бизнес-единицы, они могли использовать эти деньги по своему усмотрению.

Казалось бы, это простое, лежащее на поверхности решение, но именно оно помогло нам в трудные времена решать проблемы с определением приоритетности платежей и избегать кассовых разрывов. Кроме того, мне не приходилось тратить время на то, чтобы объяснить тому или иному руководителю, почему его заявка отклонена. Оглядываясь назад, могу отметить, что слаженная работа всех бизнес-единиц, когда мы постоянно перераспределяли деньги между дочерними обществами, позволило компании выжить во время кризиса ликвидности.

А как вы перебрались в Сербию?

Весной 2009 года я стал финансовым директором NIS a.d. Выкупив контрольный пакет сербской нефтяной компании, «Газпром нефть» стала искать финансового директора с опытом работы за границей, разбирающегося в специфике отрасли. Прежде чем согласиться на предложенную вакансию, я хотел посмотреть, что собой представляет компания. Не раздумывая купил билет на ближайшую дату. Я прилетел в Сербию через два дня после закрытия сделки. Как выяснилось уже на месте, компания не жила в «рыночной экономике». Ситуация напоминала Россию начала 1990-х годов.

Сложно работать в другой стране?

Непросто. Во-первых, NIS a.d. 2009 года – это бывшая государственная компания, с раздутым штатом, неэффективными бизнес-процессами и очень хаотичной организационной структурой. Во-вторых, профессиональный уровень сотрудников был довольно низким. Например, мои подчиненные даже не знали, что такое EBITDA. Как оказалось, и найти более квалифицированных специалистов – тоже большая проблема. Безусловно, война в Сербии наложила отпечаток на уровень экономического развития и жизни местного населения. Поэтому мне и моим коллегам из России пришлось практически с нуля выстаивать работу предприятия. Еще одна сложность – в компании не существовало регламентированной процедуры принятия решений. Сферы ответственности топ-менеджеров никто не разграничивал, поэтому все решалось спонтанно.

Во многом такая ситуация объясняется тем, что компания NIS a.d. появилась лишь в 2005 году после слияния 8 юридических лиц. При этом у некоторых предприятий остались собственные учетные политики, свои бухгалтерии и казначейства. Объединяло эти предприятия лишь название и сводный баланс.

Еще одним сюрпризом для нас стал профсоюз компании, один из самых мощных в Восточной Европе. В NIS a.d. это реальная сила, с которой надо считаться и учитывать ее интересы, а опыта общения с представителями профсоюза у меня до этого не было.

Был и языковый барьер. Чтобы общаться с подчиненными, мне пришлось выучить сербский язык.

Как наводили порядок?

В первый же рабочий день мне позвонили из банка и попросили погасить более 50 млн долларов задолженности в ближайшие дни. Согласитесь, сумма внушительная и за один день собрать такие деньги затруднительно даже для самых преуспевающих предприятий. Как сейчас помню, на расчетных счетах нашей компании был минус из-за постоянных овердрафтов. Чтобы избежать таких ситуаций в будущем, начали работу с централизации денежных потоков.

Мы также поменяли практически весь управленческий состав верхнего и среднего уровня. Я уже давно понял, что успешный руководитель отличается от менее успешного в первую очередь наличием сильной команды. Для работы над отчетностью привлекли пару экспертов из Большой Четверки, наняли сильного банкира, который помог стабилизировать долговой портфель. Я пригласил в компанию несколько своих коллег, с которыми раньше работал в ТНК-ВР Украина и «Интегре». Кроме того, мы искали молодых и амбициозных специалистов на рынке. Для этого, в частности, заключили соглашения о сотрудничестве с ведущими ВУЗами страны, которое включает стипендии лучшим студентам и программу стажировки в компании.

В итоге нам удалось выстроить все бизнес-процессы, создать команду, которая способна достигать поставленных целей.

И каких результатов вам удалось достичь?

Совместно с коллегами нам удалось реализовать в NIS a.d. очень масштабный проект – преобразовать убыточную компанию в прибыльную, что по-английски называется turn-around. В 2010 году впервые за свою историю чистая прибыль компании составила 16,5 млрд динар (эквивалентно 200 млн долларов) при выручке 2,8 млрд долларов. При увеличении продаж основными источниками прибыли стал не только рост добычи нефти и газа, но и повышение внутренней эффективности. На момент начла моей работы в компании ее кредитный портфель составлял порядка 1 млрд долларов, за 2010 год нам удалось его сократить на 382 млн долларов (около 40%).

Еще один повод для гордости – запуск в работу системы SAP в ноябре 2010 года.Проект был достаточно сложным, поскольку это одно из крупнейших внедрений в Европе в 2010 году. Мы автоматизировали все критически-важные процессы компании.

С 2009 года мы последовательно внедряли в бэкофисе, где работают более 400 сотрудников, новую идеологию обработки первичных документов. Для этого мы выделили из департамента бухгалтерского учета весь оперативный бухгалтерский учет и передали его в бэкофис. По прошествии 1,5 лет можно признать, что этот шаг был правильным и позволил нам не только повысить эффективность процессов, но и реализовать ряд контрольных процедур.

И последнее: нам удалось подобрать таких качественных специалистов в области финансов, что наша финансовая функция по итогам 2010 года получила самый высокий балл по системе УПЦ («управление по целям» – система, аналогичная системе сбалансированных показателей, где по каждому показателю ставят оценки от 0 до 150 баллов, а затем считаются суммарный балл) среди всех остальных функций.

Виктория Холина 

Послушать выступление Алексея Урусова вы можете на седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 12-14 сентября 2018 года в Москве. 

Материалы по теме:

Комментарии