Отчет о конференции «Эффективное управление финансами в холдингах» (день 1)

4—5 июня портал CFO-Russia, при поддержке Клуба финансовых директоров, провел конференцию «Эффективное управление финансами в холдингах». На мероприятии выступили более 20 директоров, руководителей департаментов и подразделений отечественных и международных холдингов. Партнером форума стала компания INTERCOMP. Представляем вашему вниманию отчет о первом дне конференции.

Первым выступил Алексей Семенов, заместитель директора по экономике и финансам «Национальной Медиа Группы», с докладом «Внутренний бенчмаркинг, как устойчивый драйвер повышения эффективности компаний группы». Спикер представил основные цели, методы и проблемы использования внутреннего бенчмаркинга; рассказал о главных отличиях, преимуществах и недостатках внутреннего бенчмаркинга, по сравнению с внешним. «Внутренний бенчмаркинг или „разведка у себя дома“ позволяет легко получить доступ, в том числе к конфиденциальным данным (сравниваются показатели подразделений или бизнес-единиц внутри одной компании). Она отнимает меньше времени и ресурсов и является одной из самых простых форм эталонного сопоставления. В холдинге у нас есть уникальная возможность легко получить всю нужную информацию, так как она сосредотачивается в управляющей компании (УК). Коротко преимущества звучат так:

• быстро;
• дешево;
• надежно;
• практично.

Как правило, внутренний бенчмаркинг служит хорошим началом и отправной точкой для построения более детального процесса непрерывного бенчмаркинга».

Он рассказал, почему большая часть изменений так и не доходит до стадии реализации, и как сделать процесс поиска и адаптации новых идей непрерывным. Также спикер дал некоторые рекомендации по эффективному бенчмаркингу, включающие принцип «соревнующихся» компаний группы.

После своего доклада Алексей выступил в роли модератора круглого стола «Сделки в сфере слияний и поглощений». В обсуждении приняли участие Николай Курносенко, финансовый директор Intercomp, Николай Переверзев, член правления EIRATECH ROBOTICS, Маргарита Ефремова, директор по отчетности Теле2, Александр Комов, директор по проектам в АФК «Система». Спикеры рассмотрели следующие вопросы:

• Общие практики и тенденции на рынке.
• Как оценить и минимизировать риски при заключении сделки слияния и поглощения?
• Корпоративная и финансовая реструктуризация после процесса слияния.
• Каковы практические аспекты финансового моделирования сделок M&A?
• Интеграция новых бизнесов в действующую структуру группы компаний: положительные аспекты, сильные и слабые стороны работы управляющей компании. Способы устранения конфликтов при интеграции.

Вторую секцию открыл Александр Смирнов, руководитель направления корпоративных финансов и финансового риск-менеджмента в компании МТС, поделившись опытом своей компании в привлечении финансирования на выгодных условиях, несмотря на кризис.

«К кризису мы начали готовиться несколько лет назад. Так, в 2009 году впервые для МТС была запущена программа хеджирования. Наша компания была одной из первых, использующих для целей хеджирования девивативу долгового портфеля и по процентным ставкам, и по валюте».

Следующим выступил Михаил Булушев, финансовый директор компании «Снежная королева», с докладом «Подбор и мотивация персонала финансовой службы». Спикер рассказал об особенностях кадровой работы в кризис; привел аргументы за централизацию и децентрализацию финансовых и учетных функций в холдинге. Представил варианты структурирования должностей финансово-экономической службы («Вертикальная» специализация, принцип конвейера, разумная кадровая политика по подготовке и удержанию кадров). Он представил эволюцию процесса набора кадров, отметив ошибки в организации набора, допускаемые до сих пор, и раскрыл практические аспекты мотивации персонала.

«Какие же ошибки допускают компании в организации набора новых сотрудников? Во-первых, растягивание во времени. Часто бывает, что при наборе надо, сопоставив свои возможности по зарплате с предложением рынка труда на эту зарплату, придти к компромиссу. Можно сделать это за один день, посмотрев 10 кандидатов, можно за месяц, встречаясь с одним кандидатом в 3 дня. В последнем случае к моменту, когда придет понимание достижимого уровня, кандидат уже будет не актуален. Лучше концентрироваться на одной вакансии и закрывать их последовательно. Следующая серьезная ошибка составление объявления в терминах, непонятных внешним кандидатам. То есть, при описании должности используется внутренний „слэнг“, либо „исторически сложившееся“ название должности из штатного расписания, либо неправильно обозначается уровень ответственности в данной позиции».

Следующим выступил Александр Кудряшов, директор по экономике и финансам, дирекция базовых полимеров в компании «Сибур».

О внедрении в работу холдинга бюджетирования, основанного на KPI, рассказал Алексей Бесфамильный, начальник отдела трансфертного ценнообразования «ЕвроХима». Он раскрыл основные понятия и требования к KPI; рассказал об основных принципах бюджетирования, основанного на KPI, и показал примеры структуры компании, определения KPI («EBITDA, EBITDA Margin, Revenue, Transport cost, Gross Margin, Net Working Capital, Capex, Production Cost, CoGS, Repair&Maitenance, Average Number of Employees, Revenue per Employee» и др.), распределения KPI по бизнес-единицам, контроль выполнения KPI, анализ выполнения KPI, а также раскрыл его преимущества («инструмент управления, инструмент делегирования полномочий, инструмент мотивации, инструмент обмена информацией в компании, инструмент определенности в компании») и недостатки («большие затраты на формирование сбалансированной системы, волатильность показателей (требуют постоянной корректировки), невозможность снять фактор „зависимости“ от работы других БЕ (бизнес-единиц, — ред.) и внешних факторов, неправильный KPI или его вес может привести к концентрации БЕ на неприсущей ей функции, влияние человеческого фактора при определении целевых показателей и при определении результатов)».

После обеда выступил Захар Калмыков, финансовый директор «Центральной дистрибьюторской компании», с докладом «Трансфертное ценообразование в Холдинге. Цели, способы, применение». Он рассказал о месте, отведенном трансфертному ценообразованию в холдинге, и привел причины использования ТЦО. Спикер отметил, что «трансфертное ценообразование преобразует центр затрат в центр прибыли», но только при правильном подходе. Затем он привел пример отрицательного опыта использование ТЦО компанией Би-Би-Си: «Библиотека грамзаписей Би-Би-Си считалась самым большим аудио-архивом в мире и всегда являлась центром затрат. В ходе реформ 1990-х годов она стала центром прибыли и была вынуждена на платной основе предоставлять записи другим отделами Би-Би-Си. Что привело к ситуации, отлично описанной в журнале Нетрибьюшн за март 2006 года: „Музыка, которая ранее предоставлялась Библиотекой бесплатно, теперь стоила денег, и немалых. Вот почему все музыкальные магазины на Оксфорд Стрит оказались полны сотрудниками редакционных отделов Би-Би-Си, которые покупали гораздо более дешевые коммерческие CD-диски. На Радио 4 сотрудникам популярных дневных программ „Мир в час дня“ и „После полудня“ запретили использовать какие-либо материалы из библиотеки грамзаписей Би-Би-Си по причине высокой стоимости“». После чего спикер представил требования к трансфертному ценообразованию и связанные с ним проблемы, которые могут возникнуть в холдинге или дистрибуторской компании.

Следующим выступил Алексей Архипов, председатель совета директоров Федерального Центра Логистики, с докладом «Оптимизация затрат на персонал в условиях кризиса и проведение ревизии существующей системы мотивации холдинга, избавление от узких мест; риск-менеджмент при оптимизации численности».

Завершил первый день конференции Алексей Становов, руководитель отдела управления персоналом в Samsung Russia Service Company. Спикер поделился опытом налаживания процесса мотивации и контроля работы сотрудников «на расстоянии», обратив внимание на особенности построения системы мотивации персонала в холдинге и используемые при этом инструменты.

«Представлю вам состав премиальных выплат, формирующих переменную часть дохода:

• квартальное, ежемесячное премирование — вознаграждение по результатам работы в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ);
• премирование по итогам года — вознаграждение по результатам работы компании, направленное на повышение лояльности сотрудников и мотивацию сотрудников на достижение целей компании;
• единовременное премирование — вознаграждение за реализацию приоритетных проектов, имеющих существенный финансовый или имиджевый результат для компании;
• участие в прибыли — вознаграждение по результатам работы за год, соответствующее определенному проценту от прибыли».

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Отчет о втором дне конференции

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая

Комментарии