Отчет о седьмой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента» (день 1)

26-27 марта портал CFO-Russia.ru, при поддержке Клуба финансовых директоров, провел седьмую конференцию «Корпоративные системы риск-менеджмента». На мероприятии выступили более 30 финансовых директоров и руководителей крупнейших отечественных и международных компаний. Представляем вашему вниманию отчет о первом дне конференции.

Модератор первого дня Алексей Сидоренко, директор по управлению рисками в Роснано, открывая конференцию, отметил, что «управление рисками не для стеснительных». Провокационные вопросы участникам и горячее обсуждение, которое не прекращалось в кулуарах, как нельзя лучше подтвердили его слова. Во время конференции, участники дискуссировали над главным вопросом риск-менеджмента: кризис – это уникальная возможность для пересмотра ориентиров или полного переформатирования системы управление рисками, как на уровне компании, так и на уровне всего сообщества риск-менеджеров России.

С первым докладом выступил Артём Ворончихин, заместитель председателя наблюдательного совета в РусРиске. Спикер акцентировал внимание на том, что риски «эпохи кризиса» стали яснее, вследствие этого, модель работы риск-менеджеров должна меняться. Также он рассказал о потенциальных вариантах развития уже реализовавшихся рисков и границах возможностей управления ими. Спикер поддержал модератора, определив риск как возможность, пояснив, как воспользоваться кризисом сейчас и во всеоружии встретить новую фазу цикла в будущем. Также Артём поделился своими прогнозами и рассказал о том, как «не проморгать» новые риски.

«Что дальше, к каким рискам готовиться? На этот вопрос сложно ответить. Они отличаются в секторах экономики, отраслях и отдельных-компаниях. Однако есть и общие угрозы. Например, «Кибер-риски». Принято считать, что они важны только для банков и IT-компаний. Однако по оценкам, суммарный ущерб, который они приносят в мире доходит до $1 трлн в год, в России – до $60 млрд. Средний размер ущерба в России 3,3 млн. за 1 «атаку». К тому же, они актуальны не только для ИТ и банков: всё управление производством и финансами в наши дни зависит от IT -систем».

Следующим с основанным на практическом опыте компании и провокационным (по словам самого спикера) фокус-докладом выступил Алексей Сидоренко. Он рассказал, как построить результативную культуру риск-менеджмента в российских организациях. Опираясь на собственный опыт, он вывел несколько важных правил, которые помогают выстроить эффективную работу риск-менеджмента.

«Первое правило, которое несколько лет назад, стало для меня открытием, – не пытайтесь вскипятить океан. Культура управления рисками не должна быть абсолютно на всех уровнях. Возможно, не стоит внедрять культуру управления рисками во всех частях организации, хотя бы потому, что это физически может быть невозможным. Кстати, у нас в Роснано на 250 человек всего 2 риск-менеджера. При этом у нас 100 портфельных компаний. Мое главное правило – умей расставлять приоритеты. Все битвы выиграть не получиться. Например, у нас в организации, я нашел тот уровень, ту прослойку менеджмента, которая наиболее восприимчива к концепции культуры и этих прослоек оказалось несколько. Например, председатель совета директоров, комитет по аудиту, комитет по рискам, инвестиционные директора, подразделения бэк-офиса, финансовые, стратегические, юридические. На самом деле, я упустил большую часть из организации, но получается, что воздействуя точечно на выбранных людей, я понемногу создаю риск-культуру в организации в целом. Оказывается, для этого необязательно атаковать сразу по всем фронтам».

Следующим выступил Алексей Инюткин, руководитель службы внутреннего контроля и управления рисками в Миле СНГ. Он рассказал о системе управления рисками как инструменте повышения эффективности бизнес-процессов. Спикер представил реестр рисков, обратив внимание на цепочку «цель – бизнес-процесс – риск – контрольная процедура, а также описал процесс формирования матрицы «рисков – бизнес-процессов».

«Перечень бизнес-процессов, которым присущи существенные риски, позволяет выделить те, в которых сконцентрированы риски и, которые нуждаются в первоочередных мероприятиях/преобразованиях. Так же, данный реестр является хорошим инструментом для формирования годового плана внутреннего аудита и рабочим инструментом менеджмента компании для описания и внедрения контрольных процедур. Следует отметить, что контролями операционного уровня будут являться любые правила, регламенты и действия менеджмента, направленные на повышение вероятности достижения целей конкретного бизнес-процесса компании, а значит и минимизации риска. Такие контроли выполняются в ходе самого бизнес-процесса, либо являются элементами управления компанией».

О развитии профессиональных компетенций риск-менеджера рассказала Любовь Фролова, член наблюдательного совета НП РусРиск и руководитель направления РМ ООО «Евросеть-Ритейл». Она презентовала профессиональные стандарты в области управления рисками; определила особенности пан-европейской и российской систем сертификации риск-менеджеров. А также спикер поделилась практическим опытом проведения сертификации в России.

 

«Программа сертификации риск-менеджеров состоит из четырех модулей: «Основы управления рисками и стандарты», «Процесс управления рисками», «Психология риска и культура управления рисками», «Внедрение системы управления рисками на предприятии». Другими словами, она включает в себя все: от определение понятия риск до мониторинга и оценки эффективности системы управления рисками и автоматизации этого процесса».

Следующим выступил Максим Сухарин, главный эксперт Дирекции по управлению рисками РусГидро. Он презентовал доклад «Автоматизация управления рисками: обзор доступных систем и инструментов автоматизации, опыт РусГидро». Спикер представил предпосылки автоматизации риск-менеджмента в крупной холдинговой компании. Опираясь на собственный опыт, он рассказал об основных «подводных камнях» создания автоматизированной системы риск-менеджмента. Спикер описал структуру и основные блоки автоматизированной системы внутреннего контроля и управления рисками РусГидро, а также акцентировал внимание на сборе отчетности по рискам, через автоматизированную систему внутреннего контроля и управления рисками.

 

«Наше главное достижение – создание «дорожной карты» рисков. Наша компания большая, и в какой-то момент мы столкнулись большим массивом отчетности, которую не могли обработать. Это стало толчком к созданию модуля по рискам, через который мы собираем всю отчетность. Эта система позволяет не только увидеть общую картину, но и дает возможность углубиться внутрь каждого риска и увидеть его источник. Также одна из задач, которую мы реализовали с помощью внедрения автоматизированной системы – это сохранение и наполнение базы знаний о рисках. Раньше у нас имелось множество Excel-файлов, которые было сложно сводить и перерабатывать. Сейчас у нас единая база знаний. Строго задана ее последовательность, благодаря чему стало легко находить типовые риски. Сотрудники поняли, что от них хотят и как этого можно достичь. Например, у менеджера определился риск нехватки персонала. В базе он с легкостью найдет мероприятия, которые помогут ему предотвратить реализацию данного риска».

Опытом разработки единой методологии процесса управления рисками компании поделился Александр Елфимов из отдела управления финансовыми рисками Аэрофлота. Он рассказал о концептуальных основах методологии управления рисками и о ее сущности и составе. А также показал практическое применение единой методологии к управлению валютным риском.

«Система, которая помогла нам избежать потерь по валютному хеджированию, включает в себя 4 глобальных блока: прогнозирование, структурирование, оценка подверженности и бэк-офис. Самый важный блок, который добавляет ценности всему процессу хеджирования – это прогнозирование. По большому счету, это и есть та часть, которую нельзя сделать линейной, то есть, ее нельзя запрограммировать до уровня регламента. Здесь всегда останется какой-то элемент искусства. Конечно, есть технологии, безусловно, они иногда помогают, но в конечном итоге, доходя до определенного уровня детализации, мы сталкиваемся с фразой «нужно сделать выбор, который определяется опытом разработчика». Именно поэтому прогнозирование я считаю искусством. Искусством оно является еще и потому, что любой рыночный риск-фактор не контролируем изнутри организации. Вследствие этого под него очень сложно подстроиться. Кроме того, это не стационарный процесс, то есть, его параметры меняются во времени. Из-за этого нельзя выделить единого метода, который бы при рассмотрении любой валюты и любого инструмента, гарантированно давал хороший результат. Вследствие этого ценность данного блока также высока, как и степень неопределенности результата».

В рамках второй секции состоялся мастер-класс «Особенности западной модели управления рисками и их адаптация к российским условиям ведения бизнеса: пример компании Фортум», который провел Эдуард Сафиуллин, руководитель управления по риск-контролю в Фортуме. В начале своего выступления спикер представил корпоративную методологию ERM: ее общие принципы, управление рыночным риском, Operational Risk Management, Credit Risk Management, Compliance Risk Management. Затем разделил участников на 3 группы и провел небольшую бизнесс-игру, в конце которой команды презентовали короткие выступления о взглядах своих организаций на внедрение предложенных Fortum подходов к управлению рисками в российских условиях. Они перечислили подходящие практики, ограничено применимые и неудачные принципы; а также дали советы по внедрению данных принципов в России. Участники охотно делились опытом, делали выводы и давали советы. После чего спикер продолжил свое выступление, рассказав, как именно внедрялись принципы западной модели управления рисками в российские условия и к чему это привело.

«Каковы наши главные принципы управления рыночным риском? У нас риск-аппетит определяется не к конкретным рискам. От нас требуется обеспечить минимальную прибыль. После это мы можем принимать какие-угодно риски. Такие наши риск-аппетиты!

Также у нас есть принцип хеджирования. Он определяется для всех рынков и распределяется на несколько правил:

• захеджированный объем продаж должен обеспечивать достижение требуемого EBITDA в минимальном сценарии;
• дивизионы сами определяют стратегию хеджирования для достижения минимального EBITDA;
• утверждаются годовые мандаты для обеспечения требуемого EBITDA: минимальный объем хеджирования продаж, объем и цена контрактации топлива, цена участия в аукционах по продаже мощности, максимальная доля угля в топливном балансе.

Кроме того, у нас есть сценарии наших риск-аппетитов, то есть, мы проверяем, даем ли мы в минимальном сценарии ту прибыль, которую нам определил совет директоров, как риск-аппетиты».

С заключительным докладом первого дня выступил Денис Скороходов, риск-менеджер Иркутской нефтяной компании. Он презентовал тему «Построение ERM: «потемкинская деревня» или действующий механизм?»». Во время своего выступления он ответил на важные вопросы:

• ERM: модная тенденция или насущная потребность?
• Выгода от внедрения ERM: очевидно или невероятно?

Также спикер описал подходы и принципы эффективного риск-менеджмента, ключевые «шестеренки двигателя» ERM. Он рассказал о степени бюрократизации процесса, «гармонизации» интеграции ERM в бизнес-процессы, а также обратил внимание на формирование корпоративной культуры управления рисками.

«К принципам эффективного риск-менеджмента следует отнести ряд правил:

• риск-менеджмент создает и защищает ценность компании;
• процесс управления рисками составляет неотъемлемую часть системы управления компании;
• управление рисками – обязательная функция каждого работника компании;
• руководители всех уровней несут ответственность за своевременное выявление рисков, их оценку, разработку мероприятий по управлению рисками и информирование всех заинтересованных сторон в компании о рисках;
• система мотивации работников учитывает эффективность управления рисками;
• все риски, которые могут значительно повлиять на достижение целей компании, подлежат идентификации, оценке, разработке мероприятий по снижению риска и документированию;
• цели процесса управления рисками направлены, прежде всего, на выявление угроз и предотвращение возможных потерь, и во вторую очередь – на минимизацию последствий реализовавшихся рисков;
• в процессе управления рисками Компания придерживается разумного баланса издержек на управление риском и величины возможного ущерба от наступления рискового события;
• компания обеспечивает накопление знаний о рисках, включая анализ реализовавшихся рисков и распространение этих знаний среди работников компании».

Отчет о втором дне конференции

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая