Отчет о Пятой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие» (день 1)

19-21 марта 2014 года в Будапеште состоялась Пятая международная конференция, посвященная созданию и развитию Общих центров обслуживания (ОЦО).

Среди спикеров конференции были Магдалена Допиерала-Бозе, управляющий директор IBM ISSC, Арман Анжели, президент Международной ассоциации институтов финансовых руководителей Европейского отделения (IAFEI EMEA), Атилла Суайда, президент Венгерской ассоциации аутсорсинга и услуг, Николай Злыгостев, налоговый консультант и экс-руководитель налогового департамента X5 Retail Group, Анна Дудник, начальник отдела организационного развития МТС и другие представители многих известных компаний.

Среди вопросов, обсуждаемых на конференции, особое место заняли развитие Общих центров обслуживания, повышение качества услуг и эффективности ОЦО. Участники конференции получили ценную и полезную для дальнейшей работы информацию, обменялись опытом с коллегами в непринужденной обстановке и совершили обзорную экскурсию по Будапешту – одному из самых красивых городов Европы. Также все участники посетили IBM International Shared Services Center, который занимается оказанием услуг по ведению бухгалтерского и налогового учета, МСФО-учета, а также услуг в области управления персоналом и внутригрупповым финансированием.

Первый день конференции открыла Магдалена Допиерала-Бозе, управляющий директор IBM ISSC. Она рассказала о развитии Общих Центров Обслуживания на основе особенностей рынка ОЦО в Венгрии.

«Сейчас все больше новых компаний приходит в Будапешт. Объем инвестиций показывает, что эти компании удовлетворены экономической и правовой средой, и, таким образом, планируют развиваться и дальше. Инвесторов привлекает политическая, экономическая стабильность, лояльная налоговая политика по отношению к компаниям и почти нулевая инфляция.

Другие плюсы – поддержка правительства (много программ от Европейского Союза и Венгрии), а также государственные торговые агентства, которые помогают компаниям начать здесь бизнес, предоставляют информацию, оказывают поддержку, особенно в самом начале.

Располагаясь в центре Европы, Венгрия отличается развитой транспортной системой, связывающей ее с европейскими столицами: Веной, Братиславой и т.д. Аэропорт Будапешта обслуживает рейсы для 83 городов из 37 стран. В Будапеште много молодых людей, которые приезжают сюда учиться, поэтому здесь легко найти квалифицированные кадры. Большинство из них знают английский и другие европейские языки (хотя русский язык все же менее популярен).

Часто можно наблюдать компании, которые задумываются о том, какие преимущества может дать размещение ОЦО в Венгрии. Очевидно, что в Восточной Европе затраты небольшие. Но низкие затраты – это еще не все. Очень важно, чтобы у вас была возможность контролировать весь процесс, стандартизировать и упростить его. Если вы начнете этим заниматься, то увидите, как много возможностей откроется перед вами. Я наблюдала немало компаний, которые начали это делать, и добились успеха. Унификация, упрощение – это очень важно. Реинжиниринг упрощает процессы и снижает затраты.

Меня обычно спрашивают, что можно централизовать. Я могу сказать, что централизовать можно практически все: финансы, администрирование, отчетность – то есть любую функцию, какую вы хотите. Нет каких-либо ограничений. Наш ОЦО, кроме всего прочего, также занимаемся кадровыми вопросами и рекрутингом, большое внимание уделяем обучению персонала. Задумайтесь, как много времени вы проводите в компании, обучая своих людей – и посмотрите, насколько легче это сделать, если все централизовать».

Затем Магдалена Допиерала-Бозе описала стадии аутсорсингового бизнеса, основанные на модели взаимодействия поставщика (ОЦО) и клиента (Закрытый ОЦО и ОЦО, создаваемый совместно с клиентом), и рассказала о различных путях перехода к ОЦО:

«Первый путь – оптимизация процессов с последующим улучшением обслуживания клиентов. Второй путь – прямо противоположный. Мы начинаем работать над улучшением обслуживания, а затем начинаем изменения. На мой взгляд, лучше начать изменения «до». Важно понять, сколько времени вы планируете затратить. Если вы хотите все сделать быстро – вы рискуете, а если вы хотите сделать все более основательно – вы затрачиваете много времени.

В Венгрии у нас есть клиенты, которым мы проводили оптимизацию в прошлом году. Я спросила, как много времени они хотят затратить. Оказалось, что их интересует быстрый результат, несмотря на возможные риски. Мы добились результата, а сейчас стабилизируем процессы. Любая компания сама принимает решение, какой путь выбрать. Но вы можете параллельно оптимизировать и улучшать уровень обслуживания клиентов. Однако на это требуется больше трудовых ресурсов».

Арман Анжели, президент Международной ассоциация институтов финансовых руководителей, Европейского отделения (IAFEI EME), выступил с докладом «ОЦО vs аутсорсинг – какие есть варианты?». После его выступления состоялась панельная дискуссия «Перспективы создания ОЦО в современных условиях», в рамках которой обсуждались следующие вопросы:

• влияние внешних факторов на решение компании об открытии ОЦО;
• влияние зрелости компании на создание ОЦО;
• учет рисков и проблем, которые могут возникнуть при создании Общего центра обслуживания;
• как убедить руководство в необходимости вывода функций на ОЦО и стоит ли это делать в современных условиях.

Вторую секцию открыл Анико Фаркаш, руководитель проекта LEAN в Anheuser-Busch InBev. Он рассказал о системе управления и контроля ошибок в блоке «Закупки». А затем выступил Андрей Путилов, руководитель департамента по работе с корпоративными клиентами СКБ «Контур». На примере крупнейших компаний он показал, как можно оптимизировать бизнес-процессы ОЦО по документообороту с контролирующими органами.

Актуальные вопросы управления рисками были подняты в третьей секции Николаем Злыгостевым, налоговым консультантом и экс-руководителем налогового департамента X5 Retail Group. Вначале он рассказал об общих проблемах, связанных с созданием и развитием ОЦО, и посоветовал ориентироваться на лучшие практики. «При создании ОЦО каждый этап и процесс должен сравниваться с рынком. Если есть проблема с конкуренцией филиалов, надо обращаться к лучшим мировым практикам, в том числе в Восточной Европе.

Низкие затраты на оплату труда не являются самоцелью. Нужна достаточная квалификация персонала, развитая инфраструктура, коммуникации и т.д. Задумайтесь, имеются ли необходимые коммуникации с ОЦО, чтобы, не выезжая, решать все вопросы и проблемы дистанционно.

Еще один важный момент – надо смотреть на ОЦО как незамкнутую систему. Если вы размещаете ОЦО в одном регионе, то сокращаете персонал в другом. Следует рассматривать эти вопросы в комплексе. Как вести себя по отношению к обществу, к клиенту? Чем обернутся массовые увольнения, особенно, если это градообразующее предприятие, и у людей больше нет работы в регионе? Как посмотрят на это региональные власти? То есть учитывать не только финансовые риски, но и риски работы с обществом.

Что касается непосредственно рисков функционирования ОЦО, то важен системный подход, а не подход «постфактум». Такой принцип позволяет жить вне стресса в коллективе и иметь хорошие финансовые показатели.

Очень важна система управления знаниями, их хранения и накопления. В ОЦО это особенно актуально, так как наблюдается большая «текучка» кадров. Необходимо хранить, документировать и передавать знания, чтобы каждый новый сотрудник смог их воспроизвести. Незаменимых людей быть в ОЦО не должно, и любой, кто приходит следующим, должен «поднять» инструкцию и действовать в соответствии с ней.

Нужен унифицированный подход во всем: в оформлении счет-фактуры, условиях договора и т.д. Такая методика является наиболее оптимальной и наименее рискованной.

Очень важно получать отзывы от клиента. Во многих компаниях используется служба жалоб. Это система, не связанная напрямую с ОЦО, но она работают на улучшение качества. Западные компании активно используют социальные сети, такие как Facebook или Twitter, для обсуждения качества обслуживания с клиентами. Это очень эффективно, поскольку помогает улучшить систему в целом».

Затем Николай остановился на конкретных рисках, возникающих в ОЦО, и рассказал как их предотвратить. «Одни из важнейших рисков – риск утраты контроля. Для его предотвращения следует принять следующие меры: поддержка на уровне руководства, постановка целей и задач по созданию ОЦО, интеграция организационной структуры ОЦО, в том числе отчетность руководителя ОЦО контроллеру финансовой дирекции. Следующий возможный риск – возрастание задач после передачи функций в ОЦО. Меры для его предотвращения – постановка целей по сокращению затрат, заключение сервисного соглашения, применение рыночных цен».

В заключение Николай уделил внимание распределению ответственности в процессе контроля над рисками: «Должен быть руководитель, ответственный за достижение целей, создание и осуществление процесса контроля, соблюдение норм и правил, связанных с контролем. Нужен консультант, который отвечает за организацию и поддержку тренингов и семинаров; эксперт, который разрабатывает модель контроля. И конечно, важен самоконтроль самого работника».

После докладов состоялось ток-шоу «Учет рисков на различных этапах развития ОЦО». А завершился первый день конференции гала-ужином, на котором все участники смогли пообщаться в неформальной атмосфере, обменяться опытом и поделиться впечатлениями.

Комментарии